Solen skiner, vattnet gnistrar och himlen är så där fantastiskt kornblå. Det är sommar och därmed också semestertider. Antingen har du redan gått på semester eller så kanske du snart är på väg. Eller så är du med i den grupp av chefer, egenföretagare eller andra som inte riktigt tar semester. Eller så jobbar du hemma och det finns risk att du inte kommer koppla av helt och hållet. Man kan ju fortsätta jobba lite även under en semester.

Forsking visar om och om igen hur viktigt det är att vi kan "koppla ner" för att få mer (återfå) kraft och energi inför tex höstens utmaningar, få tid för nya perspektiv och få nya, kreativa ideer. Oavsett hur det kanske borde vara, så finns det en hel del som känner att man inte kan "stänga ner butiken" i flera veckor. 

Fördelen idag är att vi har digitala möjligheter att ladda ner jobbet till mobilen eller plattan. Men däri ligger också utmaningen - att "ha semester" men egenligen vara "på" hela tiden.

Så vad att göra; 

1. Utmana dig själv vad du verkligen behöver göra/ta med dig på semestern. Och om du måste ta med dig visst jobb - fyll inte portföljen med allt möjlighet utan ta då med det som verkligen är viktigast!
2. Om du behöver ha koll på tex telefon och mail osv under din semester, avsätt en speciell tid, tex 30 minuter varje morgon, och återgå sedan till att njuta av familj, vänner och sommaraktiviteter (dvs slå på och slå av igen).
3. Planering är a och o. Vi behöver planera för semester på samma sätt som vi gör under resten av året. Finns det deadlines som inte får missas? Berätta för andra att du är borta och vart du kan nås vid akuta ärenden. VIlken kollega finns kvar och kan täcka upp för dig när du är borta? Briefa dem så de kan hjälpa dig och gör samma sak för dem när de har semester.
4. Gör avkoppling och påfyllnad till en prioritet. Du gör det inte bara för din skull utan för andras.

Så se till att hitta ett sätt att njuta och fylla på batterierna under semestern - oavsett om du tar semester två dagar i stöten eller är borta i flera veckor i sträck. Och som en slogan från ett känt te-företag påpekade "Den enda tid du har är den tid du tar"!

Ha en underbar sommar önskar vi dig från 4Focus.

Som chef kan du inte göra allt själv och behöver inte heller komma fram med alla lösningar på egen hand. Det är ju bland annat därför som du har rekryterat och samlat bra folk runt omkring dig och i ditt team. Men då måste du också ta dig tid att lyssna på dem. De befinner sig inte sällan närmare kunden, produkten, processen, problemet etc än du och har därmed kunskap som kan göra att de kan komma fram med fantastiskt bra lösningar och idéer. Man kan ofta se hos bra chefer att de har förmågan att vara goda lyssnare som kombinerar sitt lyssnande med coachande frågor för att hjälpa fram andras tankar och idéer.

För att lyssna aktivt krävs närvaro. I en tid när vi arbetar mer digitalt, inte finns i samma fysiska rum, inte möter varandra lika naturligt är denna närvaro och aktiva lyssnande än viktigare för oss att förstå och upptäcka vad som händer.

Ett aktivt lyssnande handlar inte bara om vad som sägs utan handlar även om vad som inte sägs. Man måste ha en vilja att förstå och ha insikten om att vi kommunicerar på olika sätt. Att aktivt lyssna kräver övning så att man inte hamnar i ett dömande, blir fast i sitt eget huvud/egna tankar eller försöker styra samtalet till det som man är mer intresserad av själv. När man lyssnar aktivt så kan man bli förvånad över allt som man både hör och uppfattar. I längden blir också kommunikationen så mycket mer effektiv och mer givande för alla parter.

Och som man brukar säga:
”När man pratar så repeterar man bara det man redan vet, men när man lyssnar kan man ju till och med lära sig något nytt”
 

Ledarskap och engagemang!
 
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villiga att ge det där extra för att bidra.

Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
 
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visar att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitét till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
 
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemanget hos dina medarbetare? Eftersom du har en viktig roll i detta så finns det en hel del saker du kan tänka på:

1. Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig om och om igen vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
2. Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
3. Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, att det finns en plan för hur det skall uppnås samt hur jag som medarbetare kan bidra till detta. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
4. Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig som medarbetare. Det, tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv), skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
5. Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och känna förtroendet från andra teammedlemmar samt uppleva att man har ett gott samarbete och behöver varandra har visat sig vara viktigt för både högt engagemang och prestation. Som ledare har du ett ansvar att ge förutsättningar för att skapa ett gott klimat och dynamik i gruppen.
6. Människor vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna tilltro till sitt företag och dess ledare. Du som ledare  behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.

 
Många studier har visat på att företag får klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver detta därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i din organisation.
 

Vi lever i en omvärld med många och frekventa förändringar.
Mer och mer av arbetet sker i projekt och personerna som ingår i projektteamen kommer från olika delar av verksamheten, funktionellt liksom geografiskt.

Det verkar som om det fasta teamet som de flesta av oss är vana vid kommer framöver bli mindre vanligt och istället bytas ut mot föränderliga projektteam.

Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, hävdar att det som vi traditionellt sett som ett team är på utdöende. Det nya mönstret bland företag är att bilda tillfälliga team som sätts samman för varje enskilt projekt och består av experter från olika delar av organisationen och ibland även externa. När projektet är klart så skingras medlemmarna i detta team och börjar sedan ingå i andra.

Fördelar med detta är att vi skapar flexibla organisationer som kan ta utnyttja individernas olika styrkor och kan ha fokus på snabbhet och innovation. Medarbetares självstyre och utveckling ökar, vilket kan bidra till både ökat engagemang och motivation. Därtill ökar samarbetet mellan olika avdelningar och detta tvärfunktionella samarbete kan både öka förståelsen för helheten och för varandra samt ge ett än högre fokus på kunden.

Dock är detta inte helt utan utmaningar. Denna förändring kräver att chefer liksom anställda utvecklar sina färdigheter för att kunna hantera ständiga förändringar och att ingå i kontinuerligt nybildade team. Vi behöver snabbt kunna lita på nya människor samt dela kunskap och erfarenheter på ett effektivt sätt.

Det är viktigt att även utveckla ledarskapet och utbilda chefer så att de kan leda projekt, kan sätta tydliga mål och följa upp effektivt samt ha förmåga och verktyg för att kunna leda på distans. Chefer behöver ha förmågan att delegera beslutfattande i så hög grad som möjligt. När det gäller kunskap och förståelse av hur team fungerar och av konflikthantering så behöver både medarbetare och chefer utbildas inom detta för att effektivt kunna verka i denna miljö.

Företag behöver också se till att utveckla strategier och ha verktyg för att sätta ihop effektiva team bestående av rätt individer från de egna ledet liksom av externa personer som egenföretagare och frilans om kompetens och expertis inte finns i de egna leden. Detta samtidigt som vi ser till att behålla och utveckla de nyckelpersoner som finns i organisationen.

Så visst kommer vi fortsättningsvis ha team, kanske inte som vi traditionellt tänker oss dem, men det kommer kräva att vi, både chefer och medarbetare, blir än duktigare på hantera det som krävs för att verka i en sådan miljö.
 

Att ha en ledningsgrupp som arbetar effektivt är en viktig  nyckel för att driva verksamheten framåt - i allt från att driva den strategiska planen till att identifiera förändringsbehov och skapa rätt underlag för viktiga beslut. Dock fungerar inte alla ledningsgrupper så effektivt som de borde. Detta kan bero på allt ifrån enskilda individer arbetar utifrån sin egen agenda (istället för att fokusera på bolagets bästa), ledaren för gruppen är för dominant (och utnyttjar därmed inte gruppen fullt ut) till att  sammansättningen av ledningsgrupper inte är optimal eller att  struktur och fokus för mötena inte gynnar ledningsgruppens arbete.

Oavsett grupp så finns det parametrar som behöver finnas. Förutom att se till att skapa en  "trygg grupp" (dvs en grupp byggd på förtroende och öppenhet, där konstruktiv dialog och diskussion är självklarheter) så finns det vissa saker som gör skillnad om de finns på plats. Bland annat ser vi vikten av att;

• Det finns ett tydligt uttalat mål och syfte med gruppen, dvs alla vet varför de är med i gruppen samt vad de och andra skall bidra med.
• Gruppen har rätt sammansättning utifrån syfte och kompetens. Det är lätt att göra sammansättning utifrån politiska eller organisatoriska förutsättningar utan att fundera på om det verkligen är rätt grupp – storleks- och kompetensmässigt)  för att bäst driva bolaget eller avdelningen framåt.
• Det finns en bra mötesstruktur så att den tid denna grupp är samlad faktiskt används effektivt - att det inte bara blir rapporteringsmöte, för operativt eller helt enkelt fokus på fel saker.

Effektiva ledningsgrupper kan göra stor skillnad för verksamheten. Med tydlighet och syfte kan man se till att tillvara gruppens kompetens och kraft. Med konstant utveckling ser men dessutom till att den alltid ligger i framkant.
 

Skillnaden mellan ett ineffektivt team och ett effektivt kan vara enormt stor. Har du någon gång varit med i det ena eller andra så vet du.

Men vad är det riktigt bra team gör för att bli bra och fortsätta vara det?

Här är 10 saker de fokuserar på.

1. Mål: tydliga, klara och förstådda av samtliga medlemmar i teamet.
2. Roller:  roller tydliga och 1D0-51B accepterade, rollen matchar kompetensen och ansvaret.
3. Öppenhet och förtroende: ledaren skapar en miljö där alla blir sedda och känner sig trygga.
4. Ledarskapet: anpassas till den fas som gruppen befinner sig i. I början mer styrande, senare mer delegerande.
5. Kommunikation och feedback: teamet låter alla komma till tals och har tränat på att ge och ta feedback
6. Diskussion, beslutsfattande och planering: det finns processer för beslutsfattande, möten, problemlösning. I diskussioner får allas C4090-451 perspektiv och idéer komma fram
7. Implementering och utvärdering: de beslut som tas följs upp och utvärderas.
8. Normer och individuella skillnader: teamet har satt normer för prestation och kvalitet. Individuella skillnader ses som positivt.
9. Struktur och mötesformer: hur ofta och när man ses, hur stor gruppen ska vara, former för själva mötena. Teamet har konstruktiva effektiva möten som fokusera på rätt sak och där deltagarna är förberedda.
10. Samarbete och konflikthantering: det finns en process för hur konflikter tas om hand. Konflikter är OK men hanteras och går snabbt över.

I en företagsvärld där förutsättningar kan förändras snabbt och vissa delar blir allt mer komplexa finns det behov av att kunna agera snabbt. så, hur kan vi bli mer effektiva och snabbare?

Ett sätt att öka snabbheten kan vara att ha ett plattare ledarskap där en högre grad av självledarskap finns inom hela eller delar av organisationen. Går man hela vägen dvs att dela ut mer eller mindre allt ansvar och ledarskap till medarbetarna i organisationen så kan man börja prata om en holakratisk organisation.

Ordet holakrati kommer från "holon", en term Arthur Koestler myntade i sin bok "The Ghost in the Machine." En holon är en självständig enhet som är en del av en större helhet. Suffixet -krati betyder "styrs av." Följaktligen är en holakrati en organisation som styrs av självständiga grupper, precis som en demokrati (från grekiskans "demos" för vanliga människor) är ett system som styrs av folket.

Ordet har varit på tapeten i några år och det råder delade meningar om det är en fluga eller här för att stanna. Vissa organisationer, främst i USA och Europa,  har infört detta men ofta har det varit mindre eller medelstora organisationer. Den största verkar vara Zappos med sina ca 1500 medarbetare.

Så vad är då holakrati?
I en holakratisk organisationi finns en ledningsstruktur som kännetecknas av att makten fördelas mellan självorganiserande grupper, snarare än av en ledarstruktur byggt på top-down. Målet med en holakrati är att se till att de som är ansvariga för att slutföra arbetet ges befogenhet att bestämma hur det arbetet ska utföras.
För att detta skall kunna vara ett effektivt sätt att jobba på så krävs det att roller, ansvar, befogenheter och förväntningar på alla enskilda i de olika grupperna skall vara klart definierade. Teamen kan förändras, men det finns en klarhet i vem som är ansvarig för vad, vem som fattar beslut och dessutom system för hur man gör ändringar, vilket också då skapar flexibilitet i systemet. Roller definieras utifrån arbetet som skall göras inte utifrån personer. Varje individ kan därmed ha flera roller. Alla medarbetare har möjlighet att ta en ledande roll och göra meningsfulla beslut. Företaget är inte ledarlöst utan alla skall kunna leda sig själva.

Som med allt finns det fördelar och nackdelar …
Fördelar ärtänkta att bland annat få minska byråkratin, minskad internpolitik och att bolaget kan fokusera på vad de behöver göra nu för att växa. Tanken är också att genom att ha ett plattare ledarskap så leder det till ökad effektivitet, flexibilitet, öppenhet, ansvarsskyldighet, anställdas engagemang och innovation.  Andra fördelar som lyfts fram är:

• Att alla får en möjlighet att göra sig hörda, saker kan komma upp till ytan och nya idéer kan föda innovation och förändring
• Att det blir en ökad klarhet gällande syftet av de olika uppgifterna och vem som är ansvariga för dem.
• Att det finns en högre grad av anpassning och förändringsmöjlighet.

Men självklart finns det även utmaningar med att införa holakrati. Kritikerna hävdar att kommunikation mellan grupperna kan bli bristfällig. Vikten av att ha samordnare/länkar mellan teamen blir väldigt viktigt. Andra frågeställningar som kan dyka upp rör tex kompensation/lön. Vilken lön är skälig när man har olika roller? I en holakratisk företagsmiljö har ingen rätt att bestämma över vad någon annan skall göra. Finns det saker som trots allt kan hamnar mellan stolarna?  Vissa ledare kommer också att ha svårt att ge upp sin ”makt” och status.

Andra saker som ibland kommer  upp är;

• För att arbeta i en holakratisk företagsmiljö behöver man vara självständig och självdrivande. Alla trivs inte i den miljön (antingen pga personlighet, kunskapsnivå eller pga den fas man kanske befinner sig i just nu i livet). Rekrytering av rätt profiler som passar i denna typ av organisation blir viktigt, dock utan att göra bolaget alltför likriktat.
• Det kan vara svårt att behålla duktiga medarbetare som vill kunna klättra och bli befordrade. Organisationen innehåller inte befordringsmöjligheter på samma satt som i en traditionell miljö.
• Det kan finnas risk att man inte upptäcker dolda talanger i organisationen.
• Alla skall ta beslut men det kan finnas risk att just svårare beslut/obehagliga beslut inte tas eller tas tillräckligt snabbt.
• Det tar också tid att genomföra och med all sannolikhet kommer det inte vara helt enkelt. Har man som organisation tid och ork att göra det? Eller vad finns det för risker med att inte göra det?

Att vi behöver kunna svara snabbt på förändringar och anpassningar som måste göras är den verkligenhe vi lever i. Kanske kan ett holakratiskt synsätt hjälpa oss att få fler medarbetare att få ta fullt ansvar med rätt befogenheter. Det kanske inte passar för alla företag, det kanske inte passar i hela bolaget men genom att tänka igenom var och när det skulle fungera så kan vi kanske utmana oss själva att tänka annorlunda och hitta sätt som underlättar för oss att bli just snabbare när det behövs.
 

Att få andra att växa, att sätta ihop bra och effektiva team som uppnår uppsatta mål och åstadkommer riktigt bra resultat är viktiga ansvarsområden för dig som ledare. Att leda andra är både rolig och utvecklande men ibland även en utmanade och svår uppgift. Så vad gör då framgångsrika ledare? Gör de alla samma sak? Nej, men enligt en Gallup undersökning så finns det några saker som de faktiskt alla gör.

1. De fokuserar på styrkor – de är medvetna om sina egna styrkor, utvecklar och använder sig av dem. De har också förmåga att se, utveckla och uppskatta sina medarbetares styrkor. Genom att ha fokus och utveckla sina styrkor så kan vi bli riktigt bra på saker.
2. De fokuserar på engagemang – de bygger en kultur som baseras på förtroende och samarbete, de bryr sig om varje individ, får dem att växa och kan förstå och tillgodose vad varje individ behöver. Det finns en fantastisk kraft i ett start engagemang.
3. De fokuserar på resultat – de är tydliga med sina förväntningar och vilka mål som skall uppnås, de mäter och följer upp samt ser även till att ge feedback och coaching regelbundet.

 
Andra studier visar också på att det finns skillnader mellan fantastiska ledare och bra ledare.

• De fokuserar på företagets framgång i mycket större utsträckning än på sin egen framgång. Det finns ett stort mått av ödmjukhet hos dessa ledare.
• De fokuserar på långsiktighet – de inser att ”quick-fix” inte fungerar för att bygga framgång och är därmed beredda att lägga ner ordentligt arbete för att åstadkomma resultat på lång sikt. På vägen dit kan de uppleva både hinder och bakslag men lär sig av dem genom att analysera vad de behöver göra annorlunda. De skyller inte på andra utan funderar på vad de själva kan förbättra.
• De fokuserar på hur de på bästa sätt kan matcha individers kompetens och styrkor med företagets strategier för att bli så konkurrenskraftiga som möjligt.
• De har förmågan att anpassa sitt beteende till sina medarbetare för att skapa bästa möjliga gruppdynamik. En passiv grupp kan t.ex. behöva en mer extrovert ledare medan en mer proaktiv och motiverad grupp kan prestera än bättre med en något mindre extrovert ledare.

Som ledare behöver vi hela tiden utveckla oss, reflektera över våra styrkor och när vi kan behöva söka hjälp. För även fast vi kan göra en hel del saker själva så vet fantastiska ledare också när de behöver be om hjälp och förstår hur de på bästa sätt använder sig av alla i gruppen.
 

Att leda på distans blir allt vanligare i takt med ökad globalisering, individualisering, tekniska möjligheter och synen på arbete (och var det skall göras).
Att ha medarbetare på distans kan t.ex. innebära att ha medarbetare som är spridda geografiskt, jobbar på olika tider på dygnet, jobbar hemifrån, har många resdagar från kontoret osv.

Att leda på distans är både roligt och givande samtidigt som det innebär en hel del utmaningar.  Det ställer definitivt högre krav på kommunikationen, tekniken och framförallt på dig som ledare.

När du som ledare tar på dig en roll där du skall leda medarbetare på distans bör du tänka till vad som krävs av dig och även att du funderar på skillnaderna ifrån det fysiska ledarskapet. Därtill ställer det krav på dig att:

• Vara tydlig när det gäller allt ifrån förväntningar, mål och uppdrag till tidsplaner, uppföljning och återkoppling.
• Ha tydliga riktlinjer om hur kommunikationen skall gå till
• Ha klara och tydliga strukturer gällande allt från möten, information, uppförandekod etc.
• Vara lyhörd och lyssna in och ha sätt för att snabbt hantera problem som kan dyka upp
• Ha en insikt om dina medarbetare (kulturellt liksom utifrån individens behov och förväntningar) och säkerställa att du inte ”glömmer någon”.

Många av dessa ”krav” skiljer sig egentligen inte från det fysiska ledarskapet men det ställer högre krav på just tydlighet, lyhördhet och regelbundenhet. Du kommer inte ha kontakt och fysiskt se dina medarbetare lika ofta vilket gör att saker kan ”hända” utan att du ser eller hinner med. Att själv vara tydlig med vart teamet är på väg, kommunicera båda parters förväntningar, se till att man lär känna alla medarbetarna i teamet och förstår vilket stöd de behöver är en bra grund för att lyckas.

Även om medarbetare inte träffar sina kollegor fysiskt så är det viktigt att bygga ett starkt team. Folk vill oftast vara del i något större än dem själva. Forskare har även kommit fram till att virtuella team som klarar av att bygga förtroende och intimitet är de som klarar sig bäst. Just förtroende är grunden för god kommunikation, engagemang och ansvar. För att förstärka kan man också se om det går att ha gemensamma projekt och varför inte ”virtuella kaffemaskiner”

Möten är viktigt – 1:1 liksom större. En tydlig agenda och syfte samt att alla på ett möte faktiskt vet varför de är där och vad varje person kan och förväntas bidra med betyder mycket för att alla skall vara engagerade och närvarande. Om folk skall koppla upp sig måste dock tekniken vara tillförlitlig och lättanvänd. Det finns inget som så lätt ”dödar” effektiviteten i ett möte som när de tekniska problemen överskuggar mötets agenda. Att ha fysiska möten då och då är också viktigt och att använda den tid man har tillsammans väl d.v.s. att det inte blir ytterligare ett informationsmöte – innehåll man definitivt kan använda tekniken till.

Men det är inte bara chefen som behöver vara förberedd. Både chefer och medarbetare behöver tänka till extra vad det innebär och både parter behöver vara tydliga med sina förväntningar. Redan vid rekrytering av någon som skall ledas eller leda på distans bör detta finnas med som del av kravprofilen och diskussionen.

Även fast alla inte kan (eller vill) arbeta på distans så är det dock något som är här för att stanna. Visst görs det ibland omorganisationer och planer som inte bli så lyckade och effektiva som man trodde (och orsakerna kan vara många). Men det finns en hel del fördelar, både för organisationen och individen, att kunna organisera och arbeta på detta sätt. Det kan vara fördelar såsom flexibilitet och balans, anpassat för individen behov och styrkor liksom verksamhetens, att kunna utnyttja tiden effektivt, mångfald, få tag i rätt kompetens, ökad närvaro, snabbare leveranser mm. Men det kräver mer av alla parter – medvetenhet och vilja är början på att skapa ett bra sätt att både leda och arbeta på distans.
 

Julen är över och kanske också din ledighet. Ofta börjar vi fundera kring nyåret hur vi har det.

• Har vi det bra?
• Ska vi fortsätta på samma sätt som förut?
• Hur ser det egentligen ut på mitt jobb?
• Trivs jag? Innehåller det de komponenter som gör att jag tycker att jag får ut något av det?
• Vad är det egentligen som gör att jag känner mig motiverad?

Det är ungefär här som de flesta av oss börjar ge upp reflekterandet. För det är ibland svårt att se vad som motiverar och som faktiskt gör oss glada och lyckliga. Vi kan räkna upp saker som vi INTE gillar och motiveras av, men få saker som vi triggar igång på när det gäller arbetet.

Ibland behöver man hjälp med att fundera ut detta. Eller också gör du en enkel övning med dig själv, genom att vara din egen coach. Sätt dig ner med penna och papper och svara på:

1. Vilka tre personer tycker du inspirerar och motiverar dig?
2. Vid vilka tillfällen i ditt arbete/yrkesliv har du varit som mest motiverad?
3. Om du hade obegränsade resurser och kunde göra vad du ville i ditt yrkesliv, vad skulle du arbeta med då?
4. Läs igenom dina svar ovan och fundera på vad som hindrar dig att få ett roligare arbete/yrkesliv.

När du kommit så långt till punkt 4, så vill jag att du ska vara snäll mot dig själv och inte bara svara att det är omöjligt. För det kanske, kanske finns ett litet steg du kan ta mot att närma dig att få det mer lustfyllt att arbeta. När du tagit det lilla steget, kanske du kan ta ett till och så vidare.

Eller så ringer du oss på 4Focus, så hjälper vi dig att fortsätta tankebanorna :-).