2015 > 10
Jag fick en inbjudan till ett webinar häromdagen, där man skulle diskutera hur man bäst identifierar ”high potentials” i organisationer. Inbjudan bjöd också på lite statistik:
“High-potential employees are 91% more valuable to organisations than non-HIPOs, yet 73% of high-potential programmes yield no visible results”.
Känslan jag fick var lite tråkig. Om det nu är så att synen på den största delen av människorna i en organisation är att de inte är så värdefulla, vad motiverar dem då till att bli mer värdefulla? Nu framgick det inte alls vilken forskning man baserade detta antagande på, så det är svårt att kontrollera. Det kan vara forskning som ingår i ett annat sammanhang, men som anpassats för att sälja detta företags produkter också. Orden som följer efter kommat, insinuerar också att det a) är något fel på företagens talangprogram, eller b) är fel personer som blir uttagna till talangprogrammen.
Just detta tänker jag inte spekulera vidare i.
Jag är mer intresserad av den stora massan. Alltså de övriga som aldrig blir uttagna till ett talangprogram, som aldrig blir testade för att eventuellt vara en person att satsa på, som aldrig får höra att chefen tänkt just dig som en person som kommer att göra stordåd på företaget. Vad händer när du aldrig får positiv feedback på att du gnetar på, gör ditt jobb väldigt bra, är tålmodig och är lojal i alla organisationsförändringar och att egentligen aldrig veta om du gör det som du förväntas att göra eller mer därtill?
Ett intressant experiment gjordes 1968 av en amerikansk psykolog, Robert Rosenthal, för att reda ut hur låg respektive hög förväntan på en människas prestation påverkar prestationen åt olika håll. Detta bör kanske diskuteras i organisationen nästa gång ni diskuterar talangprogram och ”High Potentials”.
Experimentet gick till ungefär så här:
Efter att ett antal skolelever gjort ett begåvningstest, informerade Rosenthal lärarna om vilka som kunde förvänta sig stora studieframsteg. När eleverna gjorde om samma test efter ett läsår, visade de som lärarna trott skulle göra framsteg förbättrade resultat i högre grad än omgivningen. Det var bara det att de ”begåvade” eleverna hade valts ut slumpmässigt, utan hänsyn till vilka som faktiskt varit bäst på det första provet. Lärarna hade uppmuntrat de elever som de hade positiva förväntningar på och skapat en självuppfyllande profetia som gjorde att eleverna också presterade bättre.
Så med det sagt. Vem är egentligen en talang i er organisation? Och hur får man dem att prestera så bra som möjligt? Vad förmedlar ett talangprogram till övriga anställda? Vill ni läsa mer om experimentet? Sök på Rosenthal-effekten alternativt Pygmalion i klassrummet på Google.
Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck
Ledarskap och engagemang!
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villig att ge det där extra för att bidra. Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visare att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitet till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemang hos dina medarbetare? Eftersom du som ledare har en viktig roll i detta så finns det en del saker du kan göra:
- Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
- Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
- Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, plan för hur det skall uppnås och hur jag som medarbetare kan bidra till det. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
- Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig medarbetare. Det tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv) skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
- Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och har förtroendet av samt gott samarbete med andra teammedlemmar är bra för engagemang och prestation. Att känna sig behövd och att andra teammedlemmar bryr sig om mig som medarbetare är har en positiv effekt på engagemanget. Som ledare har du ett ansvar att skapa ett gott klimat och dynamik i dina team.
- Folk vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna en tilltro till organisationen och dess ledare. Du som ledare behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.
Många studier har visat på att en organisation kan få klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver det därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i organisationen.
Skrivet av Eva Borgert Palm, 4Focus Leaership and Recruitment
Senaste inläggen
Senaste kommentarer
Arkiv
Länkar
Etiketter
autentiskt ledarskap skjuta upp arbetsliv arbete reflektera misslyckande tvivel go with the flow kundfokus semester distansarbete feedback åldersdiskriminering svagheter tid kompassriktning mentoring beteendestilar målstyrning pandemi chef prokrastinera johari fönster ledarskapet 50+ fantastiska ledaare trygghet holakrati platsannonser extrovert delegera lyssnande energi kreativitet employer branding tystnad motivationsfaktorer modiga ledare referenser busyholic framtid livsintentioner karriärhinder det goda ledarskapet goda samtal lärande nätverka engagemang självledarskap karriärmål karriärcoaching osäkerhet karriär effektiva möten motivation styrkor outplacement personlig utveckling ledarutveckling karriärutveckling rekrytering ledarskap coaching personligt ledarskap grupputveckling förändring mål assessment karriärplanering team strengthsfinder kravprofil personliga egenskaper söka jobb beslutsfällor talanger balans ledaregenskaper fatta beslut samtal mod rädsla talent management leda på distans arbetssätt megatrender seminarier att leda andra sätta mål inspiration växande förändringsledning hantera hinder konflikt vägval platta organisationer uppnå mål linkedin incitament lycka arbetstagare resiliens litteratur värdegrund nätverk självförtroende arbeta under press headhunting lyckoindex tänkande framgång arbetsgivare värdeord nystart introvert ledningsgrupp kompetensutveckling search strategisk kompetensutveckling nyckelkompetenser drömjobb självdisciplin
Mais Hasan » Självdisciplin – låter tråkigt men viktigt för framgång: ”Hej, Vem skrev den artikeln? Tack på förhand Mvh Mais”
Lars Ander » Sex megatrender som påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet de kommande 10-15 åren: ”Optimalt träff för det nya ledarskapets prognos. Delat detta och fått många posi..”
Åsa Bergman Målbäck » Söka jobb på 40-talet: ”Det är en gruvlig tur att vi har slutat kontrollera tungbett :-).”