2015 > 05

Det är tråkigt att du slutar men personal har man bara till låns, sa en av mina första chefer när jag efter fyra års anställning berättade att jag hade tackat ja till ett annat jobb.

Det var en lättnad att mötas av förståelse och respekt i ett samtal som i många fall kan bli jobbigt och svårt. Min chefs bemötande gjorde det självklart för mig att ge järnet uppsägningstiden ut.

Starka band och nära relationer skapas, då många tillbringar mer tid med sina kollegor än med sin familj. Det kan göra ont och kännas svekfullt när man står inför det faktum att en uppskattad medarbetare ska sluta.

Trots jobbiga känslor är det bra att försöka göra det bästa av situationen och behålla ett lösningsorienterat fokus, både som chef och medarbetare. Det tjänar alla på. Lika självklart som det ska vara för en medarbetare att fortsätta leverera på en bra nivå även under uppsägningstiden, lika självklart ska det vara att bemöta den som säger upp sig med respekt. Ta tillvara på kunskap och erfarenheter och håll gärna ett avslutssamtal för att få information och vetskap om sådant som kan vara förbättringsområden i organisationen.

Mötas och skiljas är en del av arbetslivet och det skapar förutsättningar för människor och organisationer att utvecklas och växa.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Hur många nätverk har du varit medlem i? Hur många nätverk tycker du har gett dig nya insikter och ändrat på ditt sätt att arbeta? Eller rent av hjälpt dig genomföra förändringar på din arbetsplats?

Mats Holmquist, forskare på högskolan i Halmstad, har forskat om lärande nätverk. Han menar att arbetssituationen idag utvecklats så att chefer och ledare känner sig mer ensamma än tidigare. Då kan nätverket fungera lite som en social oas. Man blir utmanad i sina tankar och får en större insikt om olika alternativ och möjligheter samt en ökad förmåga att jobba med förändringar.
 
Ju mer tillit till varandra i nätverket, desto mer törs vi blotta vår osäkerhet för varandra och möjliggör att vara mer öppna och mottagliga för nya tankar.

Studien visar att den ideala gruppen i detta sammanhang är ungefär 5-10 personer för att man skall ha möjlighet att lära känna varandra och ändå bibehålla dynamiken. Man bör träffas minst en gång i månaden under minst ett år.

Allt detta är ju jättebra och ger säkert också kraft och energi till var och en i nätverket. Men arbetsgivaren som betalar för ditt deltagande i nätverket kanske vill ha ut något mer än en mer energisk medarbetare…?

Det är nämligen inte lika självklart att det kommer att ge organisationen något. Resultaten i studien visar att deltagarna ofta stöter på hinder när de skall föra över sin nya kunskap till organisationen. Förklaringen, menar Mats Holmquist, är en okunskap om kopplingen mellan lärande i nätverk och organisatoriskt lärande. 
Vad skall man göra åt det? Ett sätt skulle kunna vara att vara mer tydligt med syftet om varför man skall delta i ett visst nätverk – vad har vi för förväntningar? Kanske är det så att man efter varje nätverksträff bör ha ett avstämningsmöte med sin chef/ledningsgrupp/avdelning där man kort berättar vad diskussionen bestått av för att se om det finns något att gå vidare med. Vem vet, man kanske för in en social oas även på sin arbetsplats på det viset…?

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

Att leda på distans blir allt vanligare i takt med ökad globalisering, individualisering, tekniska möjligheter och synen på arbete (och var det skall göras).
Att ha medarbetare på distans kan t.ex. innebära att ha medarbetare som är spridda geografiskt, jobbar på olika tider på dygnet, jobbar hemifrån, har många resdagar från kontoret osv.

Att leda på distans är både roligt och givande samtidigt som det innebär en hel del utmaningar.  Det ställer definitivt högre krav på kommunikationen, tekniken och framförallt på dig som ledare.

När du som ledare tar på dig en roll där du skall leda medarbetare på distans bör du tänka till vad som krävs av dig och även att du funderar på skillnaderna ifrån det fysiska ledarskapet. Därtill ställer det krav på dig att:

  • Vara tydlig när det gäller allt ifrån förväntningar, mål och uppdrag till tidsplaner, uppföljning och återkoppling.
  • Ha tydliga riktlinjer om hur kommunikationen skall gå till
  • Ha klara och tydliga strukturer gällande allt från möten, information, uppförandekod etc.
  • Vara lyhörd och lyssna in och ha sätt för att snabbt hantera problem som kan dyka upp
  • Ha en insikt om dina medarbetare (kulturellt liksom utifrån individens behov och förväntningar) och säkerställa att du inte ”glömmer någon”.

Många av dessa ”krav” skiljer sig egentligen inte från det fysiska ledarskapet men det ställer högre krav på just tydlighet, lyhördhet och regelbundenhet. Du kommer inte ha kontakt och fysiskt se dina medarbetare lika ofta vilket gör att saker kan ”hända” utan att du ser eller hinner med. Att själv vara tydlig med vart teamet är på väg, kommunicera båda parters förväntningar, se till att man lär känna alla medarbetarna i teamet och förstår vilket stöd de behöver är en bra grund för att lyckas.

Även om medarbetare inte träffar sina kollegor fysiskt så är det viktigt att bygga ett starkt team. Folk vill oftast vara del i något större än dem själva. Forskare har även kommit fram till att virtuella team som klarar av att bygga förtroende och intimitet är de som klarar sig bäst. Just förtroende är grunden för god kommunikation, engagemang och ansvar. För att förstärka kan man också se om det går att ha gemensamma projekt och varför inte ”virtuella kaffemaskiner”

Möten är viktigt – 1:1 liksom större. En tydlig agenda och syfte samt att alla på ett möte faktiskt vet varför de är där och vad varje person kan och förväntas bidra med betyder mycket för att alla skall vara engagerade och närvarande. Om folk skall koppla upp sig måste dock tekniken vara tillförlitlig och lättanvänd. Det finns inget som så lätt ”dödar” effektiviteten i ett möte som när de tekniska problemen överskuggar mötets agenda. Att ha fysiska möten då och då är också viktigt och att använda den tid man har tillsammans väl d.v.s. att det inte blir ytterligare ett informationsmöte – innehåll man definitivt kan använda tekniken till.

Men det är inte bara chefen som behöver vara förberedd. Både chefer och medarbetare behöver tänka till extra vad det innebär och både parter behöver vara tydliga med sina förväntningar. Redan vid rekrytering av någon som skall ledas eller leda på distans bör detta finnas med som del av kravprofilen och diskussionen.

Även fast alla inte kan (eller vill) arbeta på distans så är det dock något som är här för att stanna. Visst görs det ibland omorganisationer och planer som inte bli så lyckade och effektiva som man trodde (och orsakerna kan vara många). Men det finns en hel del fördelar, både för organisationen och individen, att kunna organisera och arbeta på detta sätt. Det kan vara fördelar såsom flexibilitet och balans, anpassat för individen behov och styrkor liksom verksamhetens, att kunna utnyttja tiden effektivt, mångfald, få tag i rätt kompetens, ökad närvaro, snabbare leveranser mm. Men det kräver mer av alla parter – medvetenhet och vilja är början på att skapa ett bra sätt att både leda och arbeta på distans.

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Ofta när jag är ute och håller föredrag om personligt ledarskap, karriär, pengar och mål är det en fråga som ofta dyker upp.

"Måste jag ha en massa mål?" Kan jag inte bara ”go with the flow”?"

Absolut, det finns inget som säger att man måste ha tydliga mål. Mål som dessutom är kopplade till ”måste” eller ”borde” är inga bra mål, de kommer ofta utifrån vad andra tycker är bra och inte inifrån dig själv.

Men även om det inte uttrycks som mål så vill ändå de flesta göra olika saker, prova något nytt, förbättra, åstadkomma eller förändra något. Det kan handla om allt från semesterresa, göra något med huset, se en viss fågelart, få koll på sina papper, börja spara mm. Allt det kan uttryckas som mål om man vill. Mål behöver inte vara så stora och ambitiösa.

(Ofta har vi mål, även om de inte uttrycks så, på flera olika områden, men när det kommer till pengar och karriär så verkar det vara svårare.)

När du bestämt dig för något du verkligen vill göra då ökar sannolikheten att det blir av om du har en deadline och en plan med aktiviteter för att komma dit.
När det gäller sparande så blir man mer fokuserad och disciplinerad med ett sparmål, jämfört med att bara spara för att man ska eller för att det känns bra. När du har ett mål så går det att i olika valsituationer ställa sig frågan ”vill jag lägga pengar på det här eller spara dem för att kunna nå mitt mål X ?”

Problemet för de flesta är att de egentligen inte vet vad de vill. Utan att veta eller att ta reda på det så blir man lätt styrd och påverkad av vad andra tycker är bäst. Personer i omgivningen kommer gärna med tips och förslag, men de är ofta inte relevanta för dig, för omgivningen vet ju inte vad själva vad de vill (eller vad du vill). Med ett tydligt mål skickar du också signaler till omvärlden och blir mer uppmärksam på sådant som hjälper dig på vägen, sådant som dyker upp som av en slump (synkronicitet!).

Att röra sig mot ett mål som betyder något ger energi, en känsla av att ta ansvar för sitt liv. Det ökar sannolikheten att du tar dig till ett ställe där du kommer bäst till din rätt. Ett mål hjälper dig i olika beslutssituationer du ställs inför. Du blir tydlig mot omvärlden. Och det är kul att nå dem!

Finns det inga nackdelar eller risker med att ha mål?

En risk kan vara att du blir så fokuserad på målet att du missar andra möjligheter som dyker upp längs din väg. Eller glömmer bort annat i livet som också behövs för att må bra.

När saker och ting inte går riktigt som tänkt eller man möter hinder är det lätt att man ändrar målet. Gör inte det. Det viktiga är att inte låta den plan man har bli en ”sanning” som verkligheten ska anpassas efter och som man till varje pris måste följa. Var öppen både för oväntade händelser och oväntade hinder på vägen mot målet. Något oförutsett inträffar nästan alltid, "life happens", lika bra att vara beredd på det.  Och det kan ju vara något bra.

Eller kan det vara så att vi sätter mål och gör detaljerade planer för att just stänga ute alla möjligheter som finns och lita till det vi vet och känner till? Ett sätt att försöka ha kontroll över världen omkring oss? Om du är lagd åt det hållet, hur skulle det vara att inte ha några som helst mål eller planer och bara vara öppen för det oväntade som händer? Släppa ratten helt enkelt.

Oavsett om du försöker ha kontrollen eller inte så flyter ju livet på ganska bra och saker händer ändå.

Jag tror inte på någon av ytterligheterna, ha många mål+detaljplaner eller släppa ratten helt. Jag tror däremot att en kompassriktning för sig själv är viktig och att veta vad som är viktigt på olika områden i livet. Utifrån det kan man sätta några tydliga mål på kortare eller längre sikt, samtidigt som man är öppen för vad som händer.

Ha mål eller ”go with the flow” - du väljer.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Ledarskap och engagemang!
 
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villig att ge det där extra för att bidra. Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
 
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visare att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitet till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
 
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemang hos dina medarbetare? Eftersom du som ledare har en viktig roll i detta så finns det en del saker du kan göra:

  1. Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
  2. Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
  3. Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, plan för hur det skall uppnås och hur jag som medarbetare kan bidra till det. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
  4. Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig medarbetare. Det tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv) skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
  5. Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och har förtroendet av samt gott samarbete med andra teammedlemmar är bra för engagemang och prestation. Att känna sig behövd och att andra teammedlemmar bryr sig om mig som medarbetare är har en positiv effekt på engagemanget. Som ledare har du ett ansvar att skapa ett gott klimat och dynamik i dina team.
  6. Folk vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna en tilltro till organisationen och dess ledare. Du som ledare  behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.

 
Många studier har visat på att en organisation kan få klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver det därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i organisationen.

Skrivet av Eva Borgert Palm, 4Focus Leaership and Recruitment

Senaste inläggen

Senaste kommentarer

Arkiv

Länkar

-

Etiketter