Varför har vi inte fler möten? Hur ofta har du hört någon säga det? Gissningsvis inte så ofta. Vanligare är nog att människor är frustrerade över att de inte har tid att gå på alla möten – de måste ju hinna med att jobba!

Tänk om vi istället skulle känna att våra möten var något som drev verksamheten framåt och som vi tyckte ökade vår konkurrenskraft. Tänk om vi kunde säkerställa att varje möte gav ett mervärde och att alla som var med på ett möte verkligen visste varför de var där, vad de vill ha ut av mötet och vad de kunde bidra med.

Olika undersökningar visar på att chefer i genomsnitt använder en tredjedel av sin tid att leda eller delta i olika möten. En majoritet av tillfrågade chefer tyckte att många möten saknar ett tydligt syfte och mål samt att alltför många av de som deltog inte var tillräckligt förberedda. I en undersökning sa runt 40 % att de tyckte att mötena dessutom drog ut på tiden. När vi pratar med våra kontakter så verkar det dessutom inte ha blivit bättre efter pandemin.

Jobbar vi hop med andra behöver vi ha möten. Det är ett fantastiskt sätt att t.ex. få ut information i organisationen, fatta nödvändiga beslut och få en möjlighet att diskutera lösningar och viktiga saker för verksamheten och organisationen.
Så vad behöver vi göra, framför allt som mötesledare, för att få till ett bra möte? Ett möte sker ju både innan, under och efter själva mötet, så förutom att lägga mer tid på bra förberedelser själv, finns det vissa enkla saker att få på plats

• Ha ett tydligt uttalat syfte och mål med mötet (även om det händer varje vecka.
• Ha en tydlig och kommunicerad agenda och se till att alla veta vad varje punkt har för syfte och håll tiden för varje punkt.

• Var noga med vilka som behöver vara med på mötet och hur de skall vara förberedda
• Sammanfatta, kommunicera och dokumentera vad och vem som skall göra något och till när

• Följa upp beslut och aktiviteter så att varje möte utvecklar saker framåt
• Utvärdera vad som fungerar bra med mötet och vad som kan fungera bättre (vad kostar egentligen mötet – har vi fått valuta för pengarna?).

Även fast dessa punkter kan kännas självklara så är det många gånger det grundläggande sakerna som sakta men säkert fallerar. Dessutom, för att ha effektiva möten behöver vi se till att tekniken fungerar innan mötet, att mötet börjar på tid och slutar i tid (så att folk också hinner till nästa möte).

Många möten blir stora och långa trots att delar av innehållet inte berör alla. Ha hellre kortare möten med rätt personer, så att alla vill och kan vara engagerade, lyssna och delta aktivt under hela mötet. Våga även utmana formen för mötet – gagnas syftet bättre av att ha det i en annan form, på annan plats, startas annorlunda, ha det stående eller gående - prova det. Alla idéer är välkomna bara de gagnar syftet att få mötet både effektivt, kreativt, inspirerande och givande.

Möten skall vara något vi ser fram emot! Så fram för fler BRA möten!

Att ha en ledningsgrupp som arbetar effektivt är en viktig  nyckel för att driva verksamheten framåt - i allt från att driva den strategiska planen till att identifiera förändringsbehov och skapa rätt underlag för viktiga beslut. Dock fungerar inte alla ledningsgrupper så effektivt som de borde. Detta kan bero på allt ifrån enskilda individer arbetar utifrån sin egen agenda (istället för att fokusera på bolagets bästa), ledaren för gruppen är för dominant (och utnyttjar därmed inte gruppen fullt ut) till att  sammansättningen av ledningsgrupper inte är optimal eller att  struktur och fokus för mötena inte gynnar ledningsgruppens arbete.

Oavsett grupp så finns det parametrar som behöver finnas. Förutom att se till att skapa en  "trygg grupp" (dvs en grupp byggd på förtroende och öppenhet, där konstruktiv dialog och diskussion är självklarheter) så finns det vissa saker som gör skillnad om de finns på plats. Bland annat ser vi vikten av att;

• Det finns ett tydligt uttalat mål och syfte med gruppen, dvs alla vet varför de är med i gruppen samt vad de och andra skall bidra med.
• Gruppen har rätt sammansättning utifrån syfte och kompetens. Det är lätt att göra sammansättning utifrån politiska eller organisatoriska förutsättningar utan att fundera på om det verkligen är rätt grupp – storleks- och kompetensmässigt)  för att bäst driva bolaget eller avdelningen framåt.
• Det finns en bra mötesstruktur så att den tid denna grupp är samlad faktiskt används effektivt - att det inte bara blir rapporteringsmöte, för operativt eller helt enkelt fokus på fel saker.

Effektiva ledningsgrupper kan göra stor skillnad för verksamheten. Med tydlighet och syfte kan man se till att tillvara gruppens kompetens och kraft. Med konstant utveckling ser men dessutom till att den alltid ligger i framkant.
 

Att leda på distans blir allt vanligare i takt med ökad globalisering, individualisering, tekniska möjligheter och synen på arbete (och var det skall göras).
Att ha medarbetare på distans kan t.ex. innebära att ha medarbetare som är spridda geografiskt, jobbar på olika tider på dygnet, jobbar hemifrån, har många resdagar från kontoret osv.

Att leda på distans är både roligt och givande samtidigt som det innebär en hel del utmaningar.  Det ställer definitivt högre krav på kommunikationen, tekniken och framförallt på dig som ledare.

När du som ledare tar på dig en roll där du skall leda medarbetare på distans bör du tänka till vad som krävs av dig och även att du funderar på skillnaderna ifrån det fysiska ledarskapet. Därtill ställer det krav på dig att:

• Vara tydlig när det gäller allt ifrån förväntningar, mål och uppdrag till tidsplaner, uppföljning och återkoppling.
• Ha tydliga riktlinjer om hur kommunikationen skall gå till
• Ha klara och tydliga strukturer gällande allt från möten, information, uppförandekod etc.
• Vara lyhörd och lyssna in och ha sätt för att snabbt hantera problem som kan dyka upp
• Ha en insikt om dina medarbetare (kulturellt liksom utifrån individens behov och förväntningar) och säkerställa att du inte ”glömmer någon”.

Många av dessa ”krav” skiljer sig egentligen inte från det fysiska ledarskapet men det ställer högre krav på just tydlighet, lyhördhet och regelbundenhet. Du kommer inte ha kontakt och fysiskt se dina medarbetare lika ofta vilket gör att saker kan ”hända” utan att du ser eller hinner med. Att själv vara tydlig med vart teamet är på väg, kommunicera båda parters förväntningar, se till att man lär känna alla medarbetarna i teamet och förstår vilket stöd de behöver är en bra grund för att lyckas.

Även om medarbetare inte träffar sina kollegor fysiskt så är det viktigt att bygga ett starkt team. Folk vill oftast vara del i något större än dem själva. Forskare har även kommit fram till att virtuella team som klarar av att bygga förtroende och intimitet är de som klarar sig bäst. Just förtroende är grunden för god kommunikation, engagemang och ansvar. För att förstärka kan man också se om det går att ha gemensamma projekt och varför inte ”virtuella kaffemaskiner”

Möten är viktigt – 1:1 liksom större. En tydlig agenda och syfte samt att alla på ett möte faktiskt vet varför de är där och vad varje person kan och förväntas bidra med betyder mycket för att alla skall vara engagerade och närvarande. Om folk skall koppla upp sig måste dock tekniken vara tillförlitlig och lättanvänd. Det finns inget som så lätt ”dödar” effektiviteten i ett möte som när de tekniska problemen överskuggar mötets agenda. Att ha fysiska möten då och då är också viktigt och att använda den tid man har tillsammans väl d.v.s. att det inte blir ytterligare ett informationsmöte – innehåll man definitivt kan använda tekniken till.

Men det är inte bara chefen som behöver vara förberedd. Både chefer och medarbetare behöver tänka till extra vad det innebär och både parter behöver vara tydliga med sina förväntningar. Redan vid rekrytering av någon som skall ledas eller leda på distans bör detta finnas med som del av kravprofilen och diskussionen.

Även fast alla inte kan (eller vill) arbeta på distans så är det dock något som är här för att stanna. Visst görs det ibland omorganisationer och planer som inte bli så lyckade och effektiva som man trodde (och orsakerna kan vara många). Men det finns en hel del fördelar, både för organisationen och individen, att kunna organisera och arbeta på detta sätt. Det kan vara fördelar såsom flexibilitet och balans, anpassat för individen behov och styrkor liksom verksamhetens, att kunna utnyttja tiden effektivt, mångfald, få tag i rätt kompetens, ökad närvaro, snabbare leveranser mm. Men det kräver mer av alla parter – medvetenhet och vilja är början på att skapa ett bra sätt att både leda och arbeta på distans.
 

Antag att du fått i uppgift att föreslå olika produkter och tjänster som kan utnyttja en ny teknisk plattform som ni utvecklat. Du ber dina teammedlemmar undersöka marknaden och brainstorma idéer.

Du sätter upp ett möte där ni ska diskutera idéerna.Vid mötet så börjar Anna med att presentera sitt förslag. Hon har backat upp det med en hel del vettig statistik och hon förklarar varför hon tror att idén kommer att bli framgångsrik.

Efter Anna så kommer Erik med sitt förslag. Han har testat det på olika fokusgrupper som han har material från.Olyckligtvis så är båda förslagen komplexa och så ni kan bara utveckla en av idéerna vidare. Under diskussionen framgår det allt mer att de flesta verka föredra Annas idé. Många tycker att den ”känns bra” och att den skulle vara bäst för den nya plattformen.

Nu kan det vara så att det finns en god chans att teamet föredrog Annas idé helt enkelt för att hon var den som presenterade först. Det här är ett exempel på en beslutsfälla, att det man hör först får störst vikt. I den följande texten så går vi igenom fler exempel på beslutsfällor att se upp med.
Vi fattar ibland beslut till synes ologiskt och irrationellt, vilket beror på vår oförmåga att hantera information helt objektivt. Det kan bl.a leda till att vi missbedömer risker och hot.

Ett exempel är när du får motsägelsefull information presenterad för dig så tenderar du att gilla det som stödjer de förutfattade meningar du har i frågan. Eller så kanske du lutar åt det som du hörde först.

Eftersom de flesta inte är medvetna om den här typen av beslutsfällor har de stor tendens att dyka upp i gruppmöten. Det är viktigt att vara medveten om de olika psykologiska favoriseringar som kan uppstå p.g.a att följderna av fel beslut kan bli allvarliga.

Om du är insatt i det som kan uppstå så kan du informera andra i gruppen om fällorna.

Exempel på beslutsfällor:

 1) Bekräftande bevis
Vi söker och hittar snabbt bevis och tecken som stödjer våra förutfattade meningar och åsikter, oavsett vilka de är. Det kan innebära att tankegångar och idéer som inte stämmer med våra ”sanningar” tar vi inte in. Risken är då att vi inte är öppna för nya idéer eller möjligheter.
Ett sätt att undvika den här fällan i en grupp är att se till att det finns olika typer av personligheter och erfarenheter i gruppen, samt uppmuntra alla att dela med sig av sina idéer utan att andra kritiserar dem. Man kan också prova metoden ”Sex tänkande hattar”.

 2) Störst vikt vid det första
Vi har en tendens att lägga störst vikt vid det första argumentet vi hör och sedan låta det få stor vikt vid beslutsfattande. Det är ju en teknik som kan användas av den som vill styra de som lyssnar eller de som man förhandlar med.
Det går att undvika fällan genom att ha mycket information i frågan, samla fakta, vara påläst och förberedd.

 3) Göra som andra gör och tycker
En fälla som är besläktad med ”grupptänkande”. Fällan består i att göra eller ha en åsikt på grund av att många andra gör eller tänker samma sak. Det kan då vara svårt att gå mot strömmen och få gehör för avvikande åsikter.
Du kan undvika detta genom att t.ex låta deltagarna skriva ner sin idéer innan diskussionen börjar. Det ger dig en chans att få en uppfattning om vad alla står för och känner innan risken för grupptänkande uppstår.

4) Stor exponering vinner
Det här är något som reklamare och marknadsförare är väl bekanta med. Det bygger på att ju mer upprepad information vi får om något desto större sannolikhet att vi gillar det och kommer att välja det alternativet. Till slut blir det vi hör gång på gång sant.

 5) För mycket information
När vår hjärna får för mycket information och för många alternativ att ta ställning till blir det ”information overload”. Det kortikala systemet blir utmattat och vi reagerar med vilja fly eller fäkta. Det kan leda till att vi antingen skjuter upp beslutet för att vi inte orkar mer just nu, eller fattar ett snabbt beslut bara för att bli av med. Och då kan det förstås bli galet.
 

Nu är det bara för 85 procent av svenska företag genomför medarbetarundersökningar, men endast 18 procent av HR-cheferna tycker att det är bästa sättet att få feedback. Det visar en undersökning från Questback, som bland annat gör just medarbetarundersökningar.

63 procent tyckte att bästa sättet att ta tillvara medarbetarnas feedback är att ha täta avstämningar med närmaste chefen, det som alla kommunikationsexperter förordar men som kanske inte alltid fungerar så bra i vardagen. Endast 3 procent tror mest på intranät/communities.

Problemet med medarbetarundersökningar är främst att de inte följs upp på något bra sätt, det svarade 55 procent. Endast 6 procent tror att det främsta problemet är att man inte vågar svara ärligt.

I alla år som jag arbetat med HR-frågor så har medarbetarundersökningen spelat en stor och framträdande roll i det svenska näringslivet, såväl som inom statlig och kommunal sektor. Otaliga är de möten jag både lett och varit deltagare i, där vi diskuterat varför en 5:a blivit en 4:a från året innan. Egentligen utan att kunna dra någon riktigt sann slutsats. Vi har vridit och vänt på en hel del mycket bra resultat, för att det inte funnits något ”dåligt” resultat att bearbeta. För är en 5:a som blivit en 4:a något som behöver en åtgärd? Eller kan man inte veta det?

Om man inte kan dra en sann slutsats, hur blir då handlingsplanen…?

Jag tror att vi inte kan veta genom att bara samla in data från personalen skriftligen. Jag har en övertygelse att vi faktiskt måste prata med varandra. Då säger du som jobbar på det mycket stora bolaget som finns över hela världen att det är en omöjlighet att prata med alla anställda. Visst finns det svårigheter med det, men det är faktiskt möjligt. Det finns modeller och processer att använda för detta. Jag har själv varit med och arbetat med dem. Tänk dig att hela företaget får ett gemensamt språk att använda i möten, beslut, problemställningar och projekt. Vilken effekt får inte det på nedersta raden?

Jag tror på handlingsplaner som arbetats fram efter en ordentlig kommunikation med människorna i organisationen. Inte för att alla skall få vara med och bestämma. Utan för att alla skall ha en möjlighet att säga vad de tycker och på det sättet får ledningen en temperatur på organisationen.

För organisationen består ju av människor, och handlingsplanerna blir betydligt enklare att upprätta om man vet vad som behöver göras för att organisationen skall fortsätta vara framgångsrik, effektiv och lönsam.

Det finns en lösning. Våga skrota medarbetarundersökningen.dig att skriva din egna text, lägga in bilder, video… ja, vad som helst. Du kan ändra allt och även ta bort det du inte vill ha.

För att redigera denna text, peka här och klicka på knappen ”Redigera text”. Bilden kan du ändra eller ta bort i ”Ändra bild”. För att dra in nya block klickar du först på knappen ”Skapa innehåll” och väljer sedan vad du vill ha.

 

Hur många nätverk har du varit medlem i? Hur många nätverk tycker du har gett dig nya insikter och ändrat på ditt sätt att arbeta? Eller rent av hjälpt dig genomföra förändringar på din arbetsplats?

Mats Holmquist, forskare på högskolan i Halmstad, har forskat om lärande nätverk. Han menar att arbetssituationen idag utvecklats så att chefer och ledare känner sig mer ensamma än tidigare. Då kan nätverket fungera lite som en social oas. Man blir utmanad i sina tankar och får en större insikt om olika alternativ och möjligheter samt en ökad förmåga att jobba med förändringar.
 
Ju mer tillit till varandra i nätverket, desto mer törs vi blotta vår osäkerhet för varandra och möjliggör att vara mer öppna och mottagliga för nya tankar.

Studien visar att den ideala gruppen i detta sammanhang är ungefär 5-10 personer för att man skall ha möjlighet att lära känna varandra och ändå bibehålla dynamiken. Man bör träffas minst en gång i månaden under minst ett år.

Allt detta är ju jättebra och ger säkert också kraft och energi till var och en i nätverket. Men arbetsgivaren som betalar för ditt deltagande i nätverket kanske vill ha ut något mer än en mer energisk medarbetare…?

Det är nämligen inte lika självklart att det kommer att ge organisationen något. Resultaten i studien visar att deltagarna ofta stöter på hinder när de skall föra över sin nya kunskap till organisationen. Förklaringen, menar Mats Holmquist, är en okunskap om kopplingen mellan lärande i nätverk och organisatoriskt lärande. 
Vad skall man göra åt det? Ett sätt skulle kunna vara att vara mer tydligt med syftet om varför man skall delta i ett visst nätverk – vad har vi för förväntningar? Kanske är det så att man efter varje nätverksträff bör ha ett avstämningsmöte med sin chef/ledningsgrupp/avdelning där man kort berättar vad diskussionen bestått av för att se om det finns något att gå vidare med. Vem vet, man kanske för in en social oas även på sin arbetsplats på det viset…?