Idag har vi en arbetsmarknad där det, i många fall, är företagen som får kämpa rätt hårt för de rätta kandidaterna med den rätta kompetensen till sina vakanser.
När nästa konjunktursvängning kommer – vilket den förr eller senare gör – så kommer vi ha en annan situation.

Att det finns många kandidater, men få arbeten att välja på.

Det är lätt att slappna av i en högkonjunktur om man är arbetstagare. Det är ett gynnsamt klimat. Få är de som tänker att de kan bli utan jobb. Om man till äventyrs skulle bli det, så får man snart några alternativ att välja mellan för att hitta nästa utmaning.

Så är det för många. Sedan kommer det naturligtvis alltid att finnas grupper som har svårare att verka på arbetsmarknaden. Idag tappas invandrare bort som kommer med enorm kompetens, men som vi av någon anledning har svårt att ta till oss. Eller alla nyutexaminerade studenter som arbetsgivare sållar bort för att de har för ”lite erfarenhet”. Också de som är äldre sorterar vi in i högen som ”för trötta”.
Vi generaliserar och drar stora slutsatser av för lite information.

Högkonjunkturen gör att vi blir lite mätta och kanske i många fall loja. Vi har svårt att tänka att livet skulle kunna bli sämre, vad gäller jobbmöjligheter. Vi jobbar på och gör det vi ska.

Men vi glömmer att vi ska fortsätta vara anställningsbara.

Vad är det att vara anställningsbar? När man söker på ordet, så kommer inte en definition upp. Det kommer flera. I mångt och mycket verkar ordet mest användas i politiska diskussioner om hur utbildningsväsendet arbetar med att få människor i utbildning för att de senare skall vara möjliga att anställa på jobb.

Ändå så pratar vi om anställningsbarhet. Inte minst vi som rekryteringskonsulter pratar om detta. Vad vi menar är att du som arbetstagare måste se till att du förstår vad det är som gör dig gångbar på arbetsmarknaden. Det kan se olika ut för olika yrkeskategorier, men också för olika åldersgrupper. Det är inte enbart arbetsgivarens ansvar att måna om din anställningsbarhet. Även om det är viktigt för en arbetsgivare att se till att de anställda är där för att de vill, inte för att de inte kan få något annat jobb någon annanstans.

Men du måste också själv tänka på detta. För din egen skull.

Vi möter många människor som jobbat i 20 år hos en och samma arbetsgivare. Ofta för att de trivts så bra och fått lagom med utmaningar och utveckling där. Ibland händer det att man går in i en tillfällig svacka hos arbetsgivaren och man är tvungen att friställa personal. Man erbjuder generösa avgångsvederlag till personer som arbetat länge. Du kanske nappar på detta, för att du tänker att nu – nu fick jag en chans att ta mig i kragen och skaffa mig ett nytt jobb.

För 20 år sedan så var det fint att vara anställd länge hos en och samma arbetsgivare och man såg negativt på ”hoppjerkorna”. Idag är normen att man skall arbeta 5-10 år hos en arbetsgivare och sedan byter man.

Hur dessa normer uppstår är svårt att säga. Jämför du en person som arbetat 20 år hos en arbetsgivare med en som bytt jobb var 5:e år, så kommer du att få massor med olika resultat beroende på vilka människor du jämför och inget annat. Man kan säkert prata om sannolikheter. D v s att en människa som arbetat i 20 år hos en arbetsgivare, sannolikt inte kommer ihåg hur det är att byta jobb. Att inte vara känd i organisationen, att lära sig helt nya system och en ny kultur. Men du kan inte med säkerhet säga att det är så. För självklart beror det på personligheten och också vad personen har gjort. Är det en konsult som varit ute och arbetat i många andra organisationer t ex? Eller en person som enbart arbetat i en och samma organisation och haft en och samma uppgift under 20 år?

Med det sagt: Kom ihåg att se till att vara attraktiv på arbetsmarknaden. Du kan göra en massa saker själv. Utveckla dig, lär dig nya saker, låt dig inspireras av andra på andra företag, förstå vad det är just du i ditt område/yrke behöver utvecklas i. Lär dig av din chef, eller någon annans chef. Mingla i branschen, eller andra branscher.

Det du inte kan göra är att ta bort alla fördomar som finns om branscher, människor, åldrar och härkomst. Men vi kan göra det vi kan. För att motverka fördomarna.
 

En chef har en viktig position i en organisation genom att chefen har och bygger relationer åt alla håll – uppåt, med chefskollegor, med medarbetare och med externa intressenter. Bra relationer har en positiv påverkan på förtroende, arbetsklimat, inspiration och prestationer.

Därmed inte sagt att det är enkelt att hantera alla relationer. Varje relation är unik och har sina behov och förväntningar, och ofta hanteras vissa relationer bättre än andra. Men ju mer man vet om sig själv och hur man fungerar, desto effektivare blir man i interaktionen med andra.

Ett sätt att utveckla sina relationer är att ha goda kunskaper om sina främsta talanger och styrkor, använda dem och vässa dem. Mer om det lite längre fram.

Fyra viktiga ansvarsområden om du leder andra

• Rekrytera och välja ut talanger: attrahera rätt talanger genom att förstå vad som kännetecknar de bästa inom organisationen och hitta fler med potential att bli riktigt bra.
• Skapa engagemang: bygga en arbetsmiljö där medarbetarna är involverade och engagerade i sina jobb och i företaget. Koppla mål kring engagemang till affärsmålen och länka det till respektive individs styrkor.
• Performance Management: hjälpa medarbetare förstå, nå och till och med överträffa det som organisationen förväntar sig av dem. Tydliga förväntningar, regelbunden feedback och uppföljning av individuella mål är viktiga komponenter.
• Utveckling: hjälp medarbetare att skaffa de kunskaper och förmågor de behöver för att utveckla sina talanger till styrkor, använda styrkorna och kontinuerligt vässa dem. Identifiera varje persons unika kombination av talanger och styrkor, ge dem ansvar och roller som gör att styrkorna utvecklas ännu mer.

Vad kännetecknar framgångsrika chefer?

Man kan tro att chefer och ledare som är framgångsrika är mycket lika varandra och gör på samma sätt. Så är det inte. De har mindre gemensamt än man kan tro, de har olika sätt och stilar för att inspirera, coacha, vägleda och bygga relationer. Undersökning gjord av Gallup Institute visar dock på tre områden som är gemensamma för de bästa:

Fokus på styrkor

• Cheferna anser man har största chansen att nå framgång om man fokuserar på sina styrkor
• Är medvetna om sina egna styrkor och tar ansvar för att både använda och utveckla dem
• Förstår och uppskattar sina medarbetares styrkor och ser till att de får ansvar kopplat till dessa.

Fokus på engagemang

• Cheferna bryr sig om varje person i sitt team och hjälper honom/henne att växa i sin roll
• Bygger en kultur baserad på samarbete och förtroende
• Har system och metoder för att säkerställa att medarbetarnas önskemål och behov tillgodoses

Resultatfokus

• Är tydliga med förväntningar och mål
• Mäter och följer upp
• Använder regelbundet feedback och coaching för att hjälpa medarbetare ta beslut

Vad fokus på styrkor kan ge
Undersökningar visar att ett medvetet fokus på förstå, utveckla och investera i styrkor resulterar i ökad produktivitet och större engagemang

• Team visar på 12 % högre produktivitet, medarbetare är sex gånger mer engagerade. Stort engagemang leder till mindre frånvaro, ökad kundnöjdhet, ökad glädje.
• De som får använda sina styrkor i stor omfattning upplever ökat självförtroende, känner mindre stress och mer energi

Hur kan du ta reda på vilka dina och andras talanger och styrkor är och hur du kan utveckla dem vidare?

Vi fokuserar på att öka insikten om egna, andras och ett teams talanger och styrkor. Både för att förstå och ”äga” styrkorna och för att veta hur de kan utvecklas vidare.

För ett team handlar det om att förstå vad var och en är bäst på och hur man kompletterar varandra.