I en företagsvärld där förutsättningar kan förändras snabbt och vissa delar blir allt mer komplexa finns det behov av att kunna agera snabbt. så, hur kan vi bli mer effektiva och snabbare?

Ett sätt att öka snabbheten kan vara att ha ett plattare ledarskap där en högre grad av självledarskap finns inom hela eller delar av organisationen. Går man hela vägen dvs att dela ut mer eller mindre allt ansvar och ledarskap till medarbetarna i organisationen så kan man börja prata om en holakratisk organisation.

Ordet holakrati kommer från "holon", en term Arthur Koestler myntade i sin bok "The Ghost in the Machine." En holon är en självständig enhet som är en del av en större helhet. Suffixet -krati betyder "styrs av." Följaktligen är en holakrati en organisation som styrs av självständiga grupper, precis som en demokrati (från grekiskans "demos" för vanliga människor) är ett system som styrs av folket.

Ordet har varit på tapeten i några år och det råder delade meningar om det är en fluga eller här för att stanna. Vissa organisationer, främst i USA och Europa,  har infört detta men ofta har det varit mindre eller medelstora organisationer. Den största verkar vara Zappos med sina ca 1500 medarbetare.

Så vad är då holakrati?
I en holakratisk organisationi finns en ledningsstruktur som kännetecknas av att makten fördelas mellan självorganiserande grupper, snarare än av en ledarstruktur byggt på top-down. Målet med en holakrati är att se till att de som är ansvariga för att slutföra arbetet ges befogenhet att bestämma hur det arbetet ska utföras.
För att detta skall kunna vara ett effektivt sätt att jobba på så krävs det att roller, ansvar, befogenheter och förväntningar på alla enskilda i de olika grupperna skall vara klart definierade. Teamen kan förändras, men det finns en klarhet i vem som är ansvarig för vad, vem som fattar beslut och dessutom system för hur man gör ändringar, vilket också då skapar flexibilitet i systemet. Roller definieras utifrån arbetet som skall göras inte utifrån personer. Varje individ kan därmed ha flera roller. Alla medarbetare har möjlighet att ta en ledande roll och göra meningsfulla beslut. Företaget är inte ledarlöst utan alla skall kunna leda sig själva.

Som med allt finns det fördelar och nackdelar …
Fördelar ärtänkta att bland annat få minska byråkratin, minskad internpolitik och att bolaget kan fokusera på vad de behöver göra nu för att växa. Tanken är också att genom att ha ett plattare ledarskap så leder det till ökad effektivitet, flexibilitet, öppenhet, ansvarsskyldighet, anställdas engagemang och innovation.  Andra fördelar som lyfts fram är:

• Att alla får en möjlighet att göra sig hörda, saker kan komma upp till ytan och nya idéer kan föda innovation och förändring
• Att det blir en ökad klarhet gällande syftet av de olika uppgifterna och vem som är ansvariga för dem.
• Att det finns en högre grad av anpassning och förändringsmöjlighet.

Men självklart finns det även utmaningar med att införa holakrati. Kritikerna hävdar att kommunikation mellan grupperna kan bli bristfällig. Vikten av att ha samordnare/länkar mellan teamen blir väldigt viktigt. Andra frågeställningar som kan dyka upp rör tex kompensation/lön. Vilken lön är skälig när man har olika roller? I en holakratisk företagsmiljö har ingen rätt att bestämma över vad någon annan skall göra. Finns det saker som trots allt kan hamnar mellan stolarna?  Vissa ledare kommer också att ha svårt att ge upp sin ”makt” och status.

Andra saker som ibland kommer  upp är;

• För att arbeta i en holakratisk företagsmiljö behöver man vara självständig och självdrivande. Alla trivs inte i den miljön (antingen pga personlighet, kunskapsnivå eller pga den fas man kanske befinner sig i just nu i livet). Rekrytering av rätt profiler som passar i denna typ av organisation blir viktigt, dock utan att göra bolaget alltför likriktat.
• Det kan vara svårt att behålla duktiga medarbetare som vill kunna klättra och bli befordrade. Organisationen innehåller inte befordringsmöjligheter på samma satt som i en traditionell miljö.
• Det kan finnas risk att man inte upptäcker dolda talanger i organisationen.
• Alla skall ta beslut men det kan finnas risk att just svårare beslut/obehagliga beslut inte tas eller tas tillräckligt snabbt.
• Det tar också tid att genomföra och med all sannolikhet kommer det inte vara helt enkelt. Har man som organisation tid och ork att göra det? Eller vad finns det för risker med att inte göra det?

Att vi behöver kunna svara snabbt på förändringar och anpassningar som måste göras är den verkligenhe vi lever i. Kanske kan ett holakratiskt synsätt hjälpa oss att få fler medarbetare att få ta fullt ansvar med rätt befogenheter. Det kanske inte passar för alla företag, det kanske inte passar i hela bolaget men genom att tänka igenom var och när det skulle fungera så kan vi kanske utmana oss själva att tänka annorlunda och hitta sätt som underlättar för oss att bli just snabbare när det behövs.
 

"Vid en olycka i en gruva blev åtta man instängda. Gruvan hade rasat samman och räddningsmanskapet hade stora svårigheter att ta sig fram genom gruvgången.

Inuti gruvan rådde ett behärskat lugn. Arbetarna hade några liter vatten men ingen mat och de bävade för vad som skulle kunna hända. De räknade ut att de skulle klara sig i fem eller kanske sex dygn. Endast en av männen hade klocka och han lovade att rista ett streck i väggen för varje timme, så att de kunde hålla tiden.

Mycket riktigt ristade han ett streck, men bara varannan timme. Han sa inget om detta till de andra. 

Alla klarade sig tills de blev räddade under det nionde dygnet. Alla utom den man som visste vad klockan var."

Ur "Varför växer gräset? Andra sådden" av Klas Hallberg och Magnus Kull

Semestertider är ofta en källa till reflektion över hur man har det. Inte alldeles sällan bestämmer man sig kanske för att vilja göra något nytt vad gäller arbete. Det svåra kan vara att veta riktigt vad. Det är ofta då man hör av sig till oss. För att vi på bästa sätt skall kunna hjälpa dig, är det bra om du tar dina funderingar ett steg till. Att t ex fundera på vad som faktiskt är det som gör att du trivs idag. Det är en bra utgångspunkt till att tänka vad nästa arbete bör innehålla för olika faktorer.

Som en liten ”igångsättare” för reflektioner har SCB gjort en undersökning om vad som gör oss nöjda på arbetet. Glädjande är att hela sju av tio som arbetar känner sig nöjda och bara en av tio är missnöjd. Håll till godo:

”Sverige finns ungefär fem miljoner personer som jobbar. Arbetet och arbetsplatsen är viktiga delar i livet och påverkar hur vi mår. I en studie fann forskare att hur vi mår på jobbet påverkar hur vi mår i allmänhet medan det motsatta förhållandet inte verkar lika självklart.

I den här artikeln tittar vi på vilka som är nöjda med sitt arbete och vilka faktorer som spelar roll för att vi ska vara nöjda med jobbet. Underlaget kommer från Arbetsmiljöundersökningen. I undersökningen finns frågor kring arbetsmiljö, besvär man kan få av arbetet och om upplevelsen av arbetet. En fråga är om man är nöjd eller missnöjd med arbetet i stort.

Kvinnor och män lika nöjda
Hur är det då med nöjdheten i det stora hela bland dem som arbetar? Bra, skulle nog svaret bli, då sju av tio som jobbar är nöjda med sitt arbete medan en av tio är missnöjd. Så har det sett ut under hela 2000-talet. År 2009 nåddes en toppnotering då 78 procent var nöjda med arbetet i stort. Kvinnor och män är nöjda i lika stor utsträckning. Är du 30 år eller äldre finns det en större chans att du i det stora hela är nöjd med arbetet än om du är yngre än 30 år. Din inkomst tycks betyda en del för hur nöjd du är eftersom det bland dem med hög inkomst finns en större andel som är nöjda än bland dem med lägre inkomst. Här bör noteras att den som är äldre också i större utsträckning har högre lön och vice versa.

Andelen nöjda skiljer sig åt mellan olika yrkesgrupper. Jobbar du som barnmorska eller civilingenjör är chansen stor att du är nöjd. Inom dessa yrken är 85 procent i det stora hela nöjda med arbetet. Andra yrken där det finns en stor del nöjda är till exempel chefer för särskilda funktioner, sjukgymnaster och dataspecialister. Är du däremot städare är sannolikheten mindre att du är nöjd med jobbet, knappt 60 procent är nöjda.

Meningsfullt arbete viktigt för nöjdheten
Vad är det som spelar roll för hur nöjd du är med jobbet? I Arbetsmiljö-undersökningen finns det flera frågor kring upplevelsen av arbetet. Vi använder dessa för att undersöka sambanden mellan hur nöjd du är på jobbet och andra upplevelser av arbetet.

Bland alla som arbetar ser vi att nöjda i något större utsträckning upplever att de har ett meningsfullt arbete, är nöjda med sina arbetstider och har ett omväxlande arbete. Sambanden är dock ganska svaga, vilket kan bero på att olika faktorer kan vara olika viktiga för olika grupper och därmed ta ut varandra.

Nöjda med jobbet har mindre besvär med arbetsmiljön
Andel sysselsatta som har olika typer av besvär varje vecka bland personer som är nöjda/missnöjda med arbetet i stort, 2011–2015.

Bland personer som är nöjda med sitt arbete i stort känner sig tre av tio trötta och håglösa, medan sju av tio av de som är missnöjda med arbetet känner likadant.
Vilka faktorer som är viktiga för hur nöjd man är skiljer sig åt mellan olika yrken. Det ser vi när vi tittat närmare på 28 olika yrkesgrupper och olika faktorer som har med arbetet att göra. Sambandet mellan nöjdhet och meningsfullhet syns dock mer eller mindre i majoriteten av yrkesgrupperna. Sambandet är mer tydligt bland ingenjörer som ligger i toppen bland yrken med störst andel nöjda. Vi ser det också bland lager- och transportassistenter med lägst andel nöjda, hälften av dem upplever inte sitt arbete som meningsfullt.

Vi kan också se att arbetstider tycks ha ett tydligare samband med hur nöjd man är med arbetet bland lager- och transportassistenter och även bland stä­dare. Vidare finns ett visst samband mellan nöjdheten och att ha respektive inte ha inflytande bland barnmorskor och sjuksköterskor med särskild kompetens, psykologer och socialsekreterare.

Sex av tio missnöjda känner olust inför jobbet
Arbetsmiljöförhållanden bland nöjda är bättre än bland missnöjda. Det kan handla om olika känslor inför arbetet som till exempel olust att gå till jobbet och olika besvär som huvudvärk eller att känna sig uttröttad i kroppen. Skillnaderna mellan nöjda och missnöjda är relativt stora och det är en betydligt mindre andel av de personer som är nöjda med jobbet som har problem jämfört med de missnöjda. Detta gäller alla typer av besvär som vi har tittat på. Den största skillnaden finns när det gäller olust att gå till arbetet. Sex av tio som är missnöjda med arbetet i stort känner olust att gå till jobbet medan en av tio som är nöjd känner olust. Intressant att notera är att även bland de som är nöjda med jobbet är det fyra av tio som varje vecka är uttröttad i kroppen eller inte kan koppla bort tankarna på jobbet under fritiden.

Vem är mest nöjd med jobbet?
Vi har tittat på de allra bästa förutsättningarna för att vara nöjd med jobbet på det stora hela. Vilket yrke ska man ha, hur gammal ska man vara och var bör man bo?
Mest nöjd hade en person med följande egenskaper varit:

• kvinna
• 64 år
• arbetar inom landstinget
• bor i Västerbotten
• har eftergymnasial utbildning
• arbetar inom ett fritt kreativt eller idrotts­relaterat yrke och har gjort så i 28 år.”

”Predictions are very difficult, especially about the future”    Mark Twain
 
Den här artikeln handlar om sex globala megatrender och hur de påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet nu och de närmaste 10-15 åren. Det är en utveckling som i vissa delar redan börjat, kommer snart att börja eller gör det om 10 år.  Eller inte alls. Men den går inte att bortse från eller komma undan.
 
Artikeln är ganska lång. En följd (som du kan läsa mer om lite längre fram) av ökad digitalisering (en av de globala trenderna) är ökad fragmentering – vår förmåga och uthållighet att fokusera, läsa och förstå längre texter blir sämre. Hoppas du ändå tar dig till slutet och på vägen hittar tecken och gör egna spaningar kring det som händer, och sedan delar med dig av dem. Jag kompletterar gärna artikeln med dem.
 
I korthet kan man säga:
 

• Den vita maktmannen är död
• Autentisk, snäll och emotionell ersätter topp-presterare, makt och excel-ledarskap
• Ledaren blir en samverkande emotionell relationsbyggare, samtidigt en strategisk visionär
• Organisationen anpassas till individ och talang i stället för tvärtom
• Tänk inte jobb och  work-life-balance – tänk multikarriär och work-life-blend
• Ledare måste hantera balansen mellan långsiktigt etisk hållbart och kortsiktig lönsamhet
• Organisationer blir plattare, mindre, öppnare – informationen flödar. De stora tunga organisationerna får svårare att klara sig.
• Självledarskap får allt större utrymme, men långt kvar på många ställen
• ”Digital Natives” kliver ut på arbetsmarknaden och ska möta långsiktigt och strategiskt tänkande
• Framgång nås genom andra och genom förmågan att leda diversifierade team
• Samverkansekonomi är ett nyckelbegrepp

 
Sex globala megatrender
 
Enligt Hay Group så finns det sex långsiktiga globala transformationsprocesser, s.k megatrender, som kommer påverka oss mycket. En megatrend är något som pågår över åtminstone 15 år, påverkar/transformerar företag, organisationer, ekonomier och individer i många regioner i världen.

Trenderna leder till ändra sätt att arbeta på vilket påverkar företagskulturer och organisationer på team- och individnivå, vilket i sin tur innebär att karriärvägar och ledarskap behöver anpassas.

De sex identifierade megatrenderna är
 

Maktbalansen i världen förskjuts mer åt Asien, vilket innebär att asiatiska metoder och tankesätt får större spridning. (En intressant sak att följa blir vad som händer när den asiatiska arbetsmoralen möter den europeiska.) Vi ser också en framväxande global medelklass med delvis nya köpmönster och preferenser som måste tas hänsyn till. Globaliseringen medför ökade risker i världen som till exempel finanskriser, terrorism och pandemier.

Organisationer behöver globala strategier för lokala marknader för att möta nya köpmönster. och vara snabba. Mer cross-country och tvärfunktionellt samarbete blir nödvändigt eftersom det är svårt att kunna och hinna göra allt själv.
Det blir omöjligt för en eller två personer i företagets topp att kunna ha koll på allt och själva avgöra vilken strategi som är bäst. Så farväl till hjälten högst upp, maktmannen faller, i stället ser vi en ”post-heroic” ledarstil där leda genom samverkan och påverkan blir viktigt för att lyckas.

Traditionella hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta när informationen finns och flödar överallt. Det gör att organisationer blir plattare.
 
Klimatförändringar
En ökad efterfrågan och samtidigt en ökad knapphet på resurser ger konflikter och prisuppgångar. Organisationer och ledare behöver ha långsiktiga och hållbara perspektiv, anpassa sig till och investera i klimatsmarta alternativ/värderingar/beslut vilket kan kräva stora satsningar. Det räcker inte längre att lappa och laga eller att dutta lite, nu måste man investera på riktigt.
Ledare/organisationer måste visa att de är goda medborgare, ha etiskt hållbara värderingar, tänka långsiktigt och verka för klimatet, samtidigt som de här och nu agerar på ett lönsamt sätt.

Demografiska förändringar
Migrationen ger stora omflyttningar och obalanser i världen. Vissa regioner drabbas av ”brain drain” men kan senare få tillbaka sina utbildade medborgare (”brain cycle”). Kampen om rätt kompetens och förmågor fortsätter, organisationen behöver därför erbjuda olika typer av anställningsformer, vidareutbildningar, men också möta/ta hand om de övriga i de anställdas familjer.

Ledare behöver kunna förstå och leda team som kännetecknas av ökad mångfald/olikheter. Kompetensöverföring mellan generationer blir viktigt när Digital Natives möter de äldre erfarna.
 
Individualisering och värderingsmångfald
Jobb och fritid går ihop i en livsstil, vi går från ”work-life-balance ”till ”work-life-blend”. Vi får ökade valmöjligheter när det gäller våra karriärer och större friheter att arbeta/byta jobb/ta en time-out.
Jobb som vi känner det idag ersätts med multikarriärer där vi sätter samman vår egen mix av intressanta sysslor.
Vi utför olika specialiserade tjänster åt varandra och får betalt, vi går mot ”mikrokapitalism”.

Organisationer behöver låta medarbetarna arbeta mer med personliga projekt och även designa processer och uppgifter efter individens talang och behov.
Vidareutbildningar i olika former allt viktigare för att både hänga med och behålla medarbetare.
Fler flyttar ut från storstäder, bor på landet, pendlar med höghastighetståg eller arbetar hemma med hjälp av robotar. Arbetsplatserna blir mer decentraliserade.

Ökad digital livsstil
Mycket händer allt snabbare. Vi får så kallade ”digital natives” i organisationerna som ska möte de som inte är så digitala.

En ökad andel virtuella team som ska ledas vilket innebär olika utmaningar.
Ledare behöver hantera en allt mer ”fragmenterad” livsstil, det vill säga att medarbetare hoppar från ett till annat, gör lite här och där och har svårt med långsiktigt fokus och lärande.

Ledare behöver bistå med ”digital wisdom” (ramar, principer) för hur organisationen abetar digitalt.
Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
Teknologikonvergens
Olika teknologier (nano/bio/info) går i varandra och korsbefruktas. Vi ser nya tekniska innovationer och genom det nya typer av produkter. Organisationer behöver vara öppna för nya idéer och förstå vad som kan göras. Samverkan över branscher ökar, integration med olika kompetenser utanför den egna sfären blir viktig. Ledare fungerar som dirigenter som plockar ihop expertis från olika håll.
 
Vad händer med och i företag och organisationer?
 
Informationen kommer i ännu högre grad flöda i alla riktningar. Fler kommer att ha möjlighet att veta mer. Nyheter och händelser, bra såväl som dåliga, sprids snabbt inom och utanför organisationen. Transparensen ökar.
Det gör att hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta eller upplöses och tar nya former.

Globaliseringstrenden gör att man behöver ha globala strategier på lokala marknader för att möta lokala behov och kunna vara snabb. Stora tröga organisationer har en osäker framtid, mikrokapitalismen tar allt mer över genom att fler små specialiserade företag dyker upp och att vi också hjälper varandra med mindre specialiserade tjänster och får ”mikrobetalningar”.
 
Organisationer får formen av matriser, blir plattare, mer decentraliserade och med ökat samarbete över landsgränser och branscher. Det blir en ökad mångfald av medarbetare.
 
Utvecklingen mot multikarriärer gör att organisationer behöver kunna erbjuda utvecklande och lustfyllda arbetsuppgifter anpassade till individen – flexibla anställningsformer, möjlighet att arbeta med personliga projekt och få vidareutbildningar.
 
Arbetslivet
Ett exempel på hur arbetslivet förändras tack vare/på grund av teknologi och ökad digital livsstil är det som berättas om i artikeln från SvD 22/1 2017 ”Jobbar på distans via robot”.  Företaget flyttade men medarbetaren kunde inte flytta med. Han var dock så viktig för företaget att man började leta efter olika lösningar. Den distansarbetande medarbetaren jobbar nu mestadels där han bor, långt från arbetsgivaren. Istället är han närvarande på företaget via en iPAD (+ högtalare, kamera, mic) monterad på en Segway och sitter hemma via dator, en mikrofon och en kamera. (Kommer våra möten framöver utgöras av en flock Segways som pratar med varandra?)
 

• Det blir ökat fokus på att må bra och minska den psykiska stressen. Att vara ”på” och prestera hela tiden mellan 9-17 kompletteras med pauser, återhämtning och vila. Det blir ett ökat arbetsgivaransvar att erbjuda detta.(för övrigt har forskningen visat att det optimala är 52 min arbete följt 17 min vila. Under vilan så vilar man och håller inte på med några sociala medier eller liknande.)
• Vi kommer i högre grad söka lugn och tystnad, många kommer lämna storstaden, jobba mer på distans och pendla in till storstaden (speciellt när höghastighetsbanorna är utbyggda).
•  Karriären handlar mindre om att tävla, det blir mer OK att göra karriär sidledes. Däremot är det viktigt att karriären är utvecklande och att vi kontinuerligt får vidareutbilda oss.
• Karriären kommer i högre grad vara en multikarriär där vi sätter samman olika delar till en helhet som passar var och en. Vi kommer ha flera olika yrken under en karriär, mod och acceptans att bryta upp oftare från jobb.

 
Kommer delningsekonomin även dela till jobbdelning? Oklart.
 
Den självcentrering som har varit rådande under en tid ersätts (”selfien” är ute!)
med ett globalt vi-tänkande där vi hjälper varandra i ökad omfattning.
 
Man kan säga att vi på en mängd olika sätt får en samverkansekonomi, både i företagsvärlden och mellan individer
 
Ledare och ledarskap
Farväl till hjälten högst upp, farväl till den vita maktmannen!
De senaste åren har makthavare i olika positioner fallit. Många av dem har som gemensam nämnare en oförståelse inför den kritik de möter, de tycker de inte gjort något fel. Beslut och handlingar har ibland varit utanför lagen, ibland moraliskt betänkliga. Exempel är KI, SCA, Industrivärden, Lundin Petroleum, HQ Bank, FIFA, Skatteverket.

Den fallne är ofta en man ur en äldre generation uppvuxen med andra värderingen kring ledarskap, karriär, maktutövning, med mera. De är uppfyllda av att ha rätt. De har en annan världsbild. Det är också så att vårt samhälle tycker om auktoriteter, men nu har det skett en förflyttning i vad vi vill se. Allt fler premierar andra egenskaper och värderingar.
 
Den nya normen som tar plats i näringslivet: ”soft power”. ”Soft power rests on the ability to shape the preferences of others. In the business world, smart executives know that leadership is not just a matter of issuing commands, but also involves leading by example and attracting others to do what you want. Similarly, contemporary practices of community-based policing rely on making the police sufficiently friendly and attractive that a community wants to help them achieve shared objectives.”
 
De nya ledarna står för en ”post-heroic style” där de kombinerar att vara chef, medlare och coach. De tillåter team att arbeta mer självständigt men hjälper dem hålla fokus på målen.
Nya ledarskapet handlar om att vara autentisk och vänlig.
Ledarna lyckas genom andra, genom samverkan, påverkan, genom ”soft power”, inte genom att vara auktoritär eller använda maktmedel. De ser och uppskattar talangerna och styrkorna hos var och en och formar uppgifter och ansvar efter det.
 
Ledarna behöver kunna hantera team som består av en mångfald av medarbetare: digital natives, äldre erfarna, invandrade, olika kulturer, olika regioner, mm. Det är genom teamen, genom andra, som de lyckas och får saker gjorda.
Teamen kan i hög grad vara virtuella och utmaningen handlar om att lyckas skapa tillit och produktivitet på distans.
 
Ledarna behöver ha ett öga på framtiden och helheten samtidigt som de pekar ut en riktning/vision och har ett öga öppet för (och uppmuntrar) nya ideer/samverkansmöjligheter.
De ska kunna hantera allt snabbare cykler, anpassa sig/organisationen/teamen till nya strategier.
 
Den nya stilen kallas även ”alto-centrisk”.
 
De förändringar som megatrenderna ger upphov till ställer krav  på ett ledarskap som kännetecknas av:
 

• strategiskt tänkande och visionär förmåga
• kunna förstå människor (dags att lära sig mer om psykologi) och hur team fungerar. Och kunna leda genom team.
• EQ
• anpassningsförmåga, tänka i nya banor
• självkännedom, förstå var man har sina styrkor
• klar över sina värderingar när det kommer till miljö, etik, mångfald
• bygga partnerskap och lojalitet med olika intressenter

 
 
Äkthet i ledarskapet
 
Ledarna behöver bli mer autentiska och stå för en äkthet i ledarskapet, vara sig själva och inte spela chef. De
 

• vågar säga och erkänna ”jag vet inte”
• vet vem man är och när man fungerar bäst och sämst
• har starka tydliga värderingar – och lever dem
• lyssnar på de som inte håller med
• tar sig tid att reflektera

 
De behöver inte ständigt vara topp-presterare, det är OK att vara sårbar och visa känslor:

• ”How can I bring my whole self to work?”

• Vänlig går före duktig. ”Måtte vänligheten genomsyra framtiden”  Göran Adlén, Trendrapport 2016

 
 
Framtida ledare
De ledare som är så kallade millenials kommer leda på ett annat sätt än vi kanske är vana vid.

• de mäter produktivitet på nya sätt, kvalitet blir viktigare än kvantitet. De lämnar det excelstyrda ledarskapet
• ledarskapet blir mer emotionellt
• fokus på work-life-blend i stället för work-life-balance, jobbet blir mer än livsstil än ett jobb
• lyssnande, hjälpande, relationer är viktiga
• formar arbetsuppgifter efter talang, inte tvärtom. Du blir anställd för den du är – inte för någon speciell tid eller tjänst, du får en ”open end”
• skapar en berömmande kultur

 
 
Dilemman på vägen mot framtiden
 
Självklart kommer vägen framåt kantas av olika svårigheter, utmaningar och dilemman. Här är sex tänkbara:
 

1. Mobilitet:  globaliseringen driver på en önskan och ett behov att resa men ur miljösynpunkt är det tveksamt – då bör resandet minska
2. Resurser: knapphet på vissa resurser/naturtillgångar möter en ökad efterfrågan på desamma
3. Hierarkier: ökad komplexitet i omvärld tenderar att skapa intrikata strukturer men ökad individualism leder mot plattar organisationer
4. Horisont: den digitala erans otålighet/snabbhet/omedelbarhet/natives möter behovet av långsiktiga lösningar och strategier
5. Infrastruktur: många företag och organisationer är redo och villiga men möts av politik, regler och infrastruktur som bromsar
6. Ledarskap: Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.

 
 
 
Slutligen…
 
”We have two classes of forecasters – those who don´t know and those who don´t know they don´t know”    J. K Galbraith
 
”Forecasts usually tell us more about the forecaster than the future”  W. Buffett
 
Källor
 
”Building the new leader”  + ”Leadership 2030”  Hay Group, 2011 och 2014
”Jobbar på distans via robot” SvD  22/1 2017
Intervjuer med Alexander Bard                Veckans Affärer 2016-05-27 och SvD (oklart när)
Trendspaning 2016 - Göran Adlén
”4 Fundamental Habits Of Authentic Leaders” - artikel i Fast Company av Karissa Thacker
Så blir jobbsverige 2035 – artikel i Kupé jan 2017
Artikel om maktmannen – SvD 15/1 2017
”Managing the millenials” – Chip Espinoza
Undersökning bland 1000 svenska chefer 2014 - tidningen CHEF
Seminarium hos 4Focus 2017-02-23 – input från deltagarna