2017 > 02
”Predictions are very difficult, especially about the future” Mark Twain
Den här artikeln handlar om sex globala megatrender och hur de påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet nu och de närmaste 10-15 åren. Det är en utveckling som i vissa delar redan börjat, kommer snart att börja eller gör det om 10 år. Eller inte alls. Men den går inte att bortse från eller komma undan.
Artikeln är ganska lång. En följd (som du kan läsa mer om lite längre fram) av ökad digitalisering (en av de globala trenderna) är ökad fragmentering – vår förmåga och uthållighet att fokusera, läsa och förstå längre texter blir sämre. Hoppas du ändå tar dig till slutet och på vägen hittar tecken och gör egna spaningar kring det som händer, och sedan delar med dig av dem. Jag kompletterar gärna artikeln med dem.
I korthet kan man säga:
- Den vita maktmannen är död
- Autentisk, snäll och emotionell ersätter topp-presterare, makt och excel-ledarskap
- Ledaren blir en samverkande emotionell relationsbyggare, samtidigt en strategisk visionär
- Organisationen anpassas till individ och talang i stället för tvärtom
- Tänk inte jobb och work-life-balance – tänk multikarriär och work-life-blend
- Ledare måste hantera balansen mellan långsiktigt etisk hållbart och kortsiktig lönsamhet
- Organisationer blir plattare, mindre, öppnare – informationen flödar. De stora tunga organisationerna får svårare att klara sig.
- Självledarskap får allt större utrymme, men långt kvar på många ställen
- ”Digital Natives” kliver ut på arbetsmarknaden och ska möta långsiktigt och strategiskt tänkande
- Framgång nås genom andra och genom förmågan att leda diversifierade team
- Samverkansekonomi är ett nyckelbegrepp
Sex globala megatrender
Enligt Hay Group så finns det sex långsiktiga globala transformationsprocesser, s.k megatrender, som kommer påverka oss mycket. En megatrend är något som pågår över åtminstone 15 år, påverkar/transformerar företag, organisationer, ekonomier och individer i många regioner i världen.
Trenderna leder till ändra sätt att arbeta på vilket påverkar företagskulturer och organisationer på team- och individnivå, vilket i sin tur innebär att karriärvägar och ledarskap behöver anpassas.
De sex identifierade megatrenderna är
1. Globalisering 2.0
Maktbalansen i världen förskjuts mer åt Asien, vilket innebär att asiatiska metoder och tankesätt får större spridning. (En intressant sak att följa blir vad som händer när den asiatiska arbetsmoralen möter den europeiska.) Vi ser också en framväxande global medelklass med delvis nya köpmönster och preferenser som måste tas hänsyn till.
Globaliseringen medför ökade risker i världen som till exempel finanskriser, terrorism och pandemier.
Organisationer behöver globala strategier för lokala marknader för att möta nya köpmönster. och vara snabba. Mer cross-country och tvärfunktionellt samarbete blir nödvändigt eftersom det är svårt att kunna och hinna göra allt själv.
Det blir omöjligt för en eller två personer i företagets topp att kunna ha koll på allt och själva avgöra vilken strategi som är bäst. Så farväl till hjälten högst upp, maktmannen faller, i stället ser vi en ”post-heroic” ledarstil där leda genom samverkan och påverkan blir viktigt för att lyckas.
Traditionella hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta när informationen finns och flödar överallt. Det gör att organisationer blir plattare.
2. Klimatförändringar
En ökad efterfrågan och samtidigt en ökad knapphet på resurser ger konflikter och prisuppgångar. Organisationer och ledare behöver ha långsiktiga och hållbara perspektiv, anpassa sig till och investera i klimatsmarta alternativ/värderingar/beslut vilket kan kräva stora satsningar. Det räcker inte längre att lappa och laga eller att dutta lite, nu måste man investera på riktigt.
Ledare/organisationer måste visa att de är goda medborgare, ha etiskt hållbara värderingar, tänka långsiktigt och verka för klimatet, samtidigt som de här och nu agerar på ett lönsamt sätt.
3. Demografiska förändringar
Migrationen ger stora omflyttningar och obalanser i världen. Vissa regioner drabbas av ”brain drain” men kan senare få tillbaka sina utbildade medborgare (”brain cycle”). Kampen om rätt kompetens och förmågor fortsätter, organisationen behöver därför erbjuda olika typer av anställningsformer, vidareutbildningar, men också möta/ta hand om de övriga i de anställdas familjer.
Ledare behöver kunna förstå och leda team som kännetecknas av ökad mångfald/olikheter.
Kompetensöverföring mellan generationer blir viktigt när Digital Natives möter de äldre erfarna.
4. Individualisering och värderingsmångfald
Jobb och fritid går ihop i en livsstil, vi går från ”work-life-balance ”till ”work-life-blend”. Vi får ökade valmöjligheter när det gäller våra karriärer och större friheter att arbeta/byta jobb/ta en time-out.
Jobb som vi känner det idag ersätts med multikarriärer där vi sätter samman vår egen mix av intressanta sysslor.
Vi utför olika specialiserade tjänster åt varandra och får betalt, vi går mot ”mikrokapitalism”.
Organisationer behöver låta medarbetarna arbeta mer med personliga projekt och även designa processer och uppgifter efter individens talang och behov.
Vidareutbildningar i olika former allt viktigare för att både hänga med och behålla medarbetare.
Fler flyttar ut från storstäder, bor på landet, pendlar med höghastighetståg eller arbetar hemma med hjälp av robotar. Arbetsplatserna blir mer decentraliserade.
5. Ökad digital livsstil
Mycket händer allt snabbare. Vi får så kallade ”digital natives” i organisationerna som ska möte de som inte är så digitala.
En ökad andel virtuella team som ska ledas vilket innebär olika utmaningar.
Ledare behöver hantera en allt mer ”fragmenterad” livsstil, det vill säga att medarbetare hoppar från ett till annat, gör lite här och där och har svårt med långsiktigt fokus och lärande.
Ledare behöver bistå med ”digital wisdom” (ramar, principer) för hur organisationen abetar digitalt.
Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
6. Teknologikonvergens
Olika teknologier (nano/bio/info) går i varandra och korsbefruktas. Vi ser nya tekniska innovationer och genom det nya typer av produkter. Organisationer behöver vara öppna för nya idéer och förstå vad som kan göras. Samverkan över branscher ökar, integration med olika kompetenser utanför den egna sfären blir viktig. Ledare fungerar som dirigenter som plockar ihop expertis från olika håll.
Vad händer med och i företag och organisationer?
Informationen kommer i ännu högre grad flöda i alla riktningar. Fler kommer att ha möjlighet att veta mer. Nyheter och händelser, bra såväl som dåliga, sprids snabbt inom och utanför organisationen. Transparensen ökar.
Det gör att hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta eller upplöses och tar nya former.
Globaliseringstrenden gör att man behöver ha globala strategier på lokala marknader för att möta lokala behov och kunna vara snabb. Stora tröga organisationer har en osäker framtid, mikrokapitalismen tar allt mer över genom att fler små specialiserade företag dyker upp och att vi också hjälper varandra med mindre specialiserade tjänster och får ”mikrobetalningar”.
Organisationer får formen av matriser, blir plattare, mer decentraliserade och med ökat samarbete över landsgränser och branscher. Det blir en ökad mångfald av medarbetare.
Utvecklingen mot multikarriärer gör att organisationer behöver kunna erbjuda utvecklande och lustfyllda arbetsuppgifter anpassade till individen – flexibla anställningsformer, möjlighet att arbeta med personliga projekt och få vidareutbildningar.
Arbetslivet
Ett exempel på hur arbetslivet förändras tack vare/på grund av teknologi och ökad digital livsstil är det som berättas om i artikeln från SvD 22/1 2017 ”Jobbar på distans via robot”. Företaget flyttade men medarbetaren kunde inte flytta med. Han var dock så viktig för företaget att man började leta efter olika lösningar. Den distansarbetande medarbetaren jobbar nu mestadels där han bor, långt från arbetsgivaren. Istället är han närvarande på företaget via en iPAD (+ högtalare, kamera, mic) monterad på en Segway och sitter hemma via dator, en mikrofon och en kamera.
(Kommer våra möten framöver utgöras av en flock Segways som pratar med varandra?)
Det blir ökat fokus på att må bra och minska den psykiska stressen. Att vara ”på” och prestera hela tiden mellan 9-17 kompletteras med pauser, återhämtning och vila. Det blir ett ökat arbetsgivaransvar att erbjuda detta.
(för övrigt har forskningen visat att det optimala är 52 min arbete följt 17 min vila. Under vilan så vilar man och håller inte på med några sociala medier eller liknande.)
Vi kommer i högre grad söka lugn och tystnad, många kommer lämna storstaden, jobba mer på distans och pendla in till storstaden (speciellt när höghastighetsbanorna är utbyggda).
Karriären handlar mindre om att tävla, det blir mer OK att göra karriär sidledes. Däremot är det viktigt att karriären är utvecklande och att vi kontinuerligt får vidareutbilda oss.
Karriären kommer i högre grad vara en multikarriär där vi sätter samman olika delar till en helhet som passar var och en. Vi kommer ha flera olika yrken under en karriär, mod och acceptans att bryta upp oftare från jobb.
Kommer delningsekonomin även dela till jobbdelning? Oklart.
Den självcentrering som har varit rådande under en tid ersätts (”selfien” är ute!)
med ett globalt vi-tänkande där vi hjälper varandra i ökad omfattning.
Man kan säga att vi på en mängd olika sätt får en samverkansekonomi, både i företagsvärlden och mellan individer.
Ledare och ledarskap
Farväl till hjälten högst upp, farväl till den vita maktmannen!
De senaste åren har makthavare i olika positioner fallit. Många av dem har som gemensam nämnare en oförståelse inför den kritik de möter, de tycker de inte gjort något fel. Beslut och handlingar har ibland varit utanför lagen, ibland moraliskt betänkliga. Exempel är KI, SCA, Industrivärden, Lundin Petroleum, HQ Bank, FIFA, Skatteverket.
Den fallne är ofta en man ur en äldre generation uppvuxen med andra värderingen kring ledarskap, karriär, maktutövning, med mera. De är uppfyllda av att ha rätt. De har en annan världsbild. Det är också så att vårt samhälle tycker om auktoriteter, men nu har det skett en förflyttning i vad vi vill se. Allt fler premierar andra egenskaper och värderingar.
Den nya normen som tar plats i näringslivet: ”soft power”. ”Soft power rests on the ability to shape the preferences of others. In the business world, smart executives know that leadership is not just a matter of issuing commands, but also involves leading by example and attracting others to do what you want. Similarly, contemporary practices of community-based policing rely on making the police sufficiently friendly and attractive that a community wants to help them achieve shared objectives.”
De nya ledarna står för en ”post-heroic style” där de kombinerar att vara chef, medlare och coach. De tillåter team att arbeta mer självständigt men hjälper dem hålla fokus på målen.
Nya ledarskapet handlar om att vara autentisk och vänlig.
Ledarna lyckas genom andra, genom samverkan, påverkan, genom ”soft power”, inte genom att vara auktoritär eller använda maktmedel. De ser och uppskattar talangerna och styrkorna hos var och en och formar uppgifter och ansvar efter det.
Ledarna behöver kunna hantera team som består av en mångfald av medarbetare: digital natives, äldre erfarna, invandrade, olika kulturer, olika regioner, mm. Det är genom teamen, genom andra, som de lyckas och får saker gjorda.
Teamen kan i hög grad vara virtuella och utmaningen handlar om att lyckas skapa tillit och produktivitet på distans.
Ledarna behöver ha ett öga på framtiden och helheten samtidigt som de pekar ut en riktning/vision och har ett öga öppet för (och uppmuntrar) nya ideer/samverkansmöjligheter.
De ska kunna hantera allt snabbare cykler, anpassa sig/organisationen/teamen till nya strategier.
Den nya stilen kallas även ”alto-centrisk”.
De förändringar som megatrenderna ger upphov till ställer krav på ett ledarskap som kännetecknas av:
· strategiskt tänkande och visionär förmåga
· kunna förstå människor (dags att lära sig mer om psykologi) och hur team fungerar. Och kunna leda genom team.
· EQ
· anpassningsförmåga, tänka i nya banor
· självkännedom, förstå var man har sina styrkor
· klar över sina värderingar när det kommer till miljö, etik, mångfald
· bygga partnerskap och lojalitet med olika intressenter
Äkthet i ledarskapet
Ledarna behöver bli mer autentiska och stå för en äkthet i ledarskapet, vara sig själva och inte spela chef. De
- vågar säga och erkänna ”jag vet inte”
- vet vem man är och när man fungerar bäst och sämst
- har starka tydliga värderingar – och lever dem
- lyssnar på de som inte håller med
- tar sig tid att reflektera
De behöver inte ständigt vara topp-presterare, det är OK att vara sårbar och visa känslor:
”How can I bring my whole self to work?”
Vänlig går före duktig.
”Måtte vänligheten genomsyra framtiden” Göran Adlén, Trendrapport 2016
Framtida ledare
De ledare som är så kallade millenials kommer leda på ett annat sätt än vi kanske är vana vid.
- de mäter produktivitet på nya sätt, kvalitet blir viktigare än kvantitet. De lämnar det excelstyrda ledarskapet
- ledarskapet blir mer emotionellt
- fokus på work-life-blend i stället för work-life-balance, jobbet blir mer än livsstil än ett jobb
- lyssnande, hjälpande, relationer är viktiga
- formar arbetsuppgifter efter talang, inte tvärtom. Du blir anställd för den du är – inte för någon speciell tid eller tjänst, du får en ”open end”
- skapar en berömmande kultur
Dilemman på vägen mot framtiden
Självklart kommer vägen framåt kantas av olika svårigheter, utmaningar och dilemman. Här är sex tänkbara:
1. Mobilitet: globaliseringen driver på en önskan och ett behov att resa men ur miljösynpunkt är det tveksamt – då bör resandet minska
2. Resurser: knapphet på vissa resurser/naturtillgångar möter en ökad efterfrågan på desamma
3. Hierarkier: ökad komplexitet i omvärld tenderar att skapa intrikata strukturer men ökad individualism leder mot plattar organisationer
4. Horisont: den digitala erans otålighet/snabbhet/omedelbarhet/natives möter behovet av långsiktiga lösningar och strategier
5. Infrastruktur: många företag och organisationer är redo och villiga men möts av politik, regler och infrastruktur som bromsar
6. Ledarskap: Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
Slutligen…
”We have two classes of forecasters – those who don´t know and those who don´t know they don´t know” J. K Galbraith
”Forecasts usually tell us more about the forecaster than the future” W. Buffett
Källor
”Building the new leader” + ”Leadership 2030” Hay Group, 2011 och 2014
”Jobbar på distans via robot” SvD 22/1 2017
Intervjuer med Alexander Bard Veckans Affärer 2016-05-27 och SvD (oklart när)
Trendspaning 2016 - Göran Adlén
”4 Fundamental Habits Of Authentic Leaders” - artikel i Fast Company av Karissa Thacker
Så blir jobbsverige 2035 – artikel i Kupé jan 2017
Artikel om maktmannen – SvD 15/1 2017
”Managing the millenials” – Chip Espinoza
Undersökning bland 1000 svenska chefer 2014 - tidningen CHEF
Seminarium hos 4Focus 2017-02-23 – input från deltagarna
Skrivet av: Bengt Kallenberg
Ledarskap och engagemang!
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villig att ge det där extra för att bidra. Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visare att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitet till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemang hos dina medarbetare? Eftersom du som ledare har en viktig roll i detta så finns det en del saker du kan göra:
- Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
- Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
- Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, plan för hur det skall uppnås och hur jag som medarbetare kan bidra till det. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
- Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig medarbetare. Det tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv) skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
- Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och har förtroendet av samt gott samarbete med andra teammedlemmar är bra för engagemang och prestation. Att känna sig behövd och att andra teammedlemmar bryr sig om mig som medarbetare är har en positiv effekt på engagemanget. Som ledare har du ett ansvar att skapa ett gott klimat och dynamik i dina team.
- Folk vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna en tilltro till organisationen och dess ledare. Du som ledare behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.
Många studier har visat på att en organisation kan få klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver det därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i organisationen.
Skrivet av Eva Borgert Palm, 4Focus Leaership and Recruitment
Senaste inläggen
Senaste kommentarer
Arkiv
Länkar
Etiketter
go with the flow kundfokus semester distansarbete feedback åldersdiskriminering svagheter tid kompassriktning mentoring beteendestilar målstyrning pandemi chef prokrastinera johari fönster ledarskapet 50+ fantastiska ledaare trygghet holakrati platsannonser extrovert delegera lyssnande energi självdisciplin drömjobb nyckelkompetenser strategisk kompetensutveckling search kompetensutveckling ledningsgrupp tystnad motivationsfaktorer modiga ledare referenser busyholic framtid livsintentioner karriärhinder kreativitet employer branding goda samtal lärande nätverka engagemang samtal personliga egenskaper kravprofil söka jobb strengthsfinder team karriärplanering motivation styrkor förändring personlig utveckling ledarutveckling karriärutveckling rekrytering ledarskap coaching personligt ledarskap grupputveckling outplacement mål assessment karriär effektiva möten osäkerhet karriärmål självledarskap karriärcoaching det goda ledarskapet beslutsfällor talanger balans ledaregenskaper fatta beslut sätta mål inspiration mod rädsla talent management leda på distans arbetssätt megatrender seminarier att leda andra tvivel misslyckande reflektera arbete arbetsliv skjuta upp autentiskt ledarskap växande förändringsledning hantera hinder konflikt vägval platta organisationer uppnå mål linkedin incitament lycka arbetstagare resiliens litteratur värdegrund nätverk självförtroende arbeta under press headhunting lyckoindex tänkande framgång arbetsgivare värdeord nystart introvert
Mais Hasan » Självdisciplin – låter tråkigt men viktigt för framgång: ”Hej, Vem skrev den artikeln? Tack på förhand Mvh Mais”
Lars Ander » Sex megatrender som påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet de kommande 10-15 åren: ”Optimalt träff för det nya ledarskapets prognos. Delat detta och fått många posi..”
Åsa Bergman Målbäck » Söka jobb på 40-talet: ”Det är en gruvlig tur att vi har slutat kontrollera tungbett :-).”