”Predictions are very difficult, especially about the future”    Mark Twain
 
Den här artikeln handlar om sex globala megatrender och hur de påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet nu och de närmaste 10-15 åren. Det är en utveckling som i vissa delar redan börjat, kommer snart att börja eller gör det om 10 år.  Eller inte alls. Men den går inte att bortse från eller komma undan.
 
Artikeln är ganska lång. En följd (som du kan läsa mer om lite längre fram) av ökad digitalisering (en av de globala trenderna) är ökad fragmentering – vår förmåga och uthållighet att fokusera, läsa och förstå längre texter blir sämre. Hoppas du ändå tar dig till slutet och på vägen hittar tecken och gör egna spaningar kring det som händer, och sedan delar med dig av dem. Jag kompletterar gärna artikeln med dem.
 
I korthet kan man säga:
 
- Den vita maktmannen är död
- Autentisk, snäll och emotionell ersätter topp-presterare, makt och excel-ledarskap
- Ledaren blir en samverkande emotionell relationsbyggare, samtidigt en strategisk visionär
- Organisationen anpassas till individ och talang i stället för tvärtom
- Tänk inte jobb och  work-life-balance – tänk multikarriär och work-life-blend
- Ledare måste hantera balansen mellan långsiktigt etisk hållbart och kortsiktig lönsamhet
- Organisationer blir plattare, mindre, öppnare – informationen flödar. De stora tunga organisationerna får svårare att klara sig.
- Självledarskap får allt större utrymme, men långt kvar på många ställen
- ”Digital Natives” kliver ut på arbetsmarknaden och ska möta långsiktigt och strategiskt tänkande
- Framgång nås genom andra och genom förmågan att leda diversifierade team
- Samverkansekonomi är ett nyckelbegrepp
 
 
Sex globala megatrender
 
Enligt Hay Group så finns det sex långsiktiga globala transformationsprocesser, s.k megatrender, som kommer påverka oss mycket. En megatrend är något som pågår över åtminstone 15 år, påverkar/transformerar företag, organisationer, ekonomier och individer i många regioner i världen.
Trenderna leder till ändra sätt att arbeta på vilket påverkar företagskulturer och organisationer på team- och individnivå, vilket i sin tur innebär att karriärvägar och ledarskap behöver anpassas.

De sex identifierade megatrenderna är
 
1. Globalisering 2.0

Maktbalansen i världen förskjuts mer åt Asien, vilket innebär att asiatiska metoder och tankesätt får större spridning. (En intressant sak att följa blir vad som händer när den asiatiska arbetsmoralen möter den europeiska.) Vi ser också en framväxande global medelklass med delvis nya köpmönster och preferenser som måste tas hänsyn till.
Globaliseringen medför ökade risker i världen som till exempel finanskriser, terrorism och pandemier.

Organisationer behöver globala strategier för lokala marknader för att möta nya köpmönster. och vara snabba. Mer cross-country och tvärfunktionellt samarbete blir nödvändigt eftersom det är svårt att kunna och hinna göra allt själv.
Det blir omöjligt för en eller två personer i företagets topp att kunna ha koll på allt och själva avgöra vilken strategi som är bäst. Så farväl till hjälten högst upp, maktmannen faller, i stället ser vi en ”post-heroic” ledarstil där leda genom samverkan och påverkan blir viktigt för att lyckas.

Traditionella hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta när informationen finns och flödar överallt. Det gör att organisationer blir plattare.
 
2. Klimatförändringar

En ökad efterfrågan och samtidigt en ökad knapphet på resurser ger konflikter och prisuppgångar. Organisationer och ledare behöver ha långsiktiga och hållbara perspektiv, anpassa sig till och investera i klimatsmarta alternativ/värderingar/beslut vilket kan kräva stora satsningar. Det räcker inte längre att lappa och laga eller att dutta lite, nu måste man investera på riktigt.
Ledare/organisationer måste visa att de är goda medborgare, ha etiskt hållbara värderingar, tänka långsiktigt och verka för klimatet, samtidigt som de här och nu agerar på ett lönsamt sätt.
 
3. Demografiska förändringar

Migrationen ger stora omflyttningar och obalanser i världen. Vissa regioner drabbas av ”brain drain” men kan senare få tillbaka sina utbildade medborgare (”brain cycle”). Kampen om rätt kompetens och förmågor fortsätter, organisationen behöver därför erbjuda olika typer av anställningsformer, vidareutbildningar, men också möta/ta hand om de övriga i de anställdas familjer.
Ledare behöver kunna förstå och leda team som kännetecknas av ökad mångfald/olikheter.
Kompetensöverföring mellan generationer blir viktigt när Digital Natives möter de äldre erfarna.
 
4. Individualisering och värderingsmångfald

Jobb och fritid går ihop i en livsstil, vi går från ”work-life-balance ”till ”work-life-blend”. Vi får ökade valmöjligheter när det gäller våra karriärer och större friheter att arbeta/byta jobb/ta en time-out.
Jobb som vi känner det idag ersätts med multikarriärer där vi sätter samman vår egen mix av intressanta sysslor.
Vi utför olika specialiserade tjänster åt varandra och får betalt, vi går mot ”mikrokapitalism”.

Organisationer behöver låta medarbetarna arbeta mer med personliga projekt och även designa processer och uppgifter efter individens talang och behov.
Vidareutbildningar i olika former allt viktigare för att både hänga med och behålla medarbetare.
Fler flyttar ut från storstäder, bor på landet, pendlar med höghastighetståg eller arbetar hemma med hjälp av robotar. Arbetsplatserna blir mer decentraliserade.
 
5. Ökad digital livsstil

Mycket händer allt snabbare. Vi får så kallade ”digital natives” i organisationerna som ska möte de som inte är så digitala.
En ökad andel virtuella team som ska ledas vilket innebär olika utmaningar.
Ledare behöver hantera en allt mer ”fragmenterad” livsstil, det vill säga att medarbetare hoppar från ett till annat, gör lite här och där och har svårt med långsiktigt fokus och lärande.

Ledare behöver bistå med ”digital wisdom” (ramar, principer) för hur organisationen abetar digitalt.
Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
6. Teknologikonvergens

Olika teknologier (nano/bio/info) går i varandra och korsbefruktas. Vi ser nya tekniska innovationer och genom det nya typer av produkter. Organisationer behöver vara öppna för nya idéer och förstå vad som kan göras. Samverkan över branscher ökar, integration med olika kompetenser utanför den egna sfären blir viktig. Ledare fungerar som dirigenter som plockar ihop expertis från olika håll.
 
 
Vad händer med och i företag och organisationer?
 
Informationen kommer i ännu högre grad flöda i alla riktningar. Fler kommer att ha möjlighet att veta mer. Nyheter och händelser, bra såväl som dåliga, sprids snabbt inom och utanför organisationen. Transparensen ökar.
Det gör att hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta eller upplöses och tar nya former.

Globaliseringstrenden gör att man behöver ha globala strategier på lokala marknader för att möta lokala behov och kunna vara snabb. Stora tröga organisationer har en osäker framtid, mikrokapitalismen tar allt mer över genom att fler små specialiserade företag dyker upp och att vi också hjälper varandra med mindre specialiserade tjänster och får ”mikrobetalningar”.
 
Organisationer får formen av matriser, blir plattare, mer decentraliserade och med ökat samarbete över landsgränser och branscher. Det blir en ökad mångfald av medarbetare.
 
Utvecklingen mot multikarriärer gör att organisationer behöver kunna erbjuda utvecklande och lustfyllda arbetsuppgifter anpassade till individen – flexibla anställningsformer, möjlighet att arbeta med personliga projekt och få vidareutbildningar.
 
 
Arbetslivet
 
Ett exempel på hur arbetslivet förändras tack vare/på grund av teknologi och ökad digital livsstil är det som berättas om i artikeln från SvD 22/1 2017 ”Jobbar på distans via robot”.  Företaget flyttade men medarbetaren kunde inte flytta med. Han var dock så viktig för företaget att man började leta efter olika lösningar. Den distansarbetande medarbetaren jobbar nu mestadels där han bor, långt från arbetsgivaren. Istället är han närvarande på företaget via en iPAD (+ högtalare, kamera, mic) monterad på en Segway och sitter hemma via dator, en mikrofon och en kamera.
(Kommer våra möten framöver utgöras av en flock Segways som pratar med varandra?)
 
Det blir ökat fokus på att må bra och minska den psykiska stressen. Att vara ”på” och prestera hela tiden mellan 9-17 kompletteras med pauser, återhämtning och vila. Det blir ett ökat arbetsgivaransvar att erbjuda detta.
(för övrigt har forskningen visat att det optimala är 52 min arbete följt 17 min vila. Under vilan så vilar man och håller inte på med några sociala medier eller liknande.)
 
Vi kommer i högre grad söka lugn och tystnad, många kommer lämna storstaden, jobba mer på distans och pendla in till storstaden (speciellt när höghastighetsbanorna är utbyggda).
 
Karriären handlar mindre om att tävla, det blir mer OK att göra karriär sidledes. Däremot är det viktigt att karriären är utvecklande och att vi kontinuerligt får vidareutbilda oss.
 
Karriären kommer i högre grad vara en multikarriär där vi sätter samman olika delar till en helhet som passar var och en. Vi kommer ha flera olika yrken under en karriär, mod och acceptans att bryta upp oftare från jobb.
 
Kommer delningsekonomin även dela till jobbdelning? Oklart.
 
Den självcentrering som har varit rådande under en tid ersätts (”selfien” är ute!)
med ett globalt vi-tänkande där vi hjälper varandra i ökad omfattning.
 
Man kan säga att vi på en mängd olika sätt får en samverkansekonomi, både i företagsvärlden och mellan individer.
 
 
Ledare och ledarskap
 
Farväl till hjälten högst upp, farväl till den vita maktmannen!
De senaste åren har makthavare i olika positioner fallit. Många av dem har som gemensam nämnare en oförståelse inför den kritik de möter, de tycker de inte gjort något fel. Beslut och handlingar har ibland varit utanför lagen, ibland moraliskt betänkliga. Exempel är KI, SCA, Industrivärden, Lundin Petroleum, HQ Bank, FIFA, Skatteverket.

Den fallne är ofta en man ur en äldre generation uppvuxen med andra värderingen kring ledarskap, karriär, maktutövning, med mera. De är uppfyllda av att ha rätt. De har en annan världsbild. Det är också så att vårt samhälle tycker om auktoriteter, men nu har det skett en förflyttning i vad vi vill se. Allt fler premierar andra egenskaper och värderingar.
 
Den nya normen som tar plats i näringslivet: ”soft power”. ”Soft power rests on the ability to shape the preferences of others. In the business world, smart executives know that leadership is not just a matter of issuing commands, but also involves leading by example and attracting others to do what you want. Similarly, contemporary practices of community-based policing rely on making the police sufficiently friendly and attractive that a community wants to help them achieve shared objectives.”
 
De nya ledarna står för en ”post-heroic style” där de kombinerar att vara chef, medlare och coach. De tillåter team att arbeta mer självständigt men hjälper dem hålla fokus på målen.
Nya ledarskapet handlar om att vara autentisk och vänlig.
Ledarna lyckas genom andra, genom samverkan, påverkan, genom ”soft power”, inte genom att vara auktoritär eller använda maktmedel. De ser och uppskattar talangerna och styrkorna hos var och en och formar uppgifter och ansvar efter det.
 
Ledarna behöver kunna hantera team som består av en mångfald av medarbetare: digital natives, äldre erfarna, invandrade, olika kulturer, olika regioner, mm. Det är genom teamen, genom andra, som de lyckas och får saker gjorda.
Teamen kan i hög grad vara virtuella och utmaningen handlar om att lyckas skapa tillit och produktivitet på distans.
 
Ledarna behöver ha ett öga på framtiden och helheten samtidigt som de pekar ut en riktning/vision och har ett öga öppet för (och uppmuntrar) nya ideer/samverkansmöjligheter.
De ska kunna hantera allt snabbare cykler, anpassa sig/organisationen/teamen till nya strategier.
 
Den nya stilen kallas även ”alto-centrisk”.
 
De förändringar som megatrenderna ger upphov till ställer krav  på ett ledarskap som kännetecknas av:
 
·      strategiskt tänkande och visionär förmåga
·      kunna förstå människor (dags att lära sig mer om psykologi) och hur team fungerar. Och kunna leda genom team.
·      EQ
·      anpassningsförmåga, tänka i nya banor
·      självkännedom, förstå var man har sina styrkor
·      klar över sina värderingar när det kommer till miljö, etik, mångfald
·      bygga partnerskap och lojalitet med olika intressenter
 
 
Äkthet i ledarskapet
 
Ledarna behöver bli mer autentiska och stå för en äkthet i ledarskapet, vara sig själva och inte spela chef. De
 
- vågar säga och erkänna ”jag vet inte”
- vet vem man är och när man fungerar bäst och sämst
- har starka tydliga värderingar – och lever dem
- lyssnar på de som inte håller med
- tar sig tid att reflektera
 
De behöver inte ständigt vara topp-presterare, det är OK att vara sårbar och visa känslor:
”How can I bring my whole self to work?”
 
Vänlig går före duktig.
 
”Måtte vänligheten genomsyra framtiden”  Göran Adlén, Trendrapport 2016
 
 
Framtida ledare
 
De ledare som är så kallade millenials kommer leda på ett annat sätt än vi kanske är vana vid.
- de mäter produktivitet på nya sätt, kvalitet blir viktigare än kvantitet. De lämnar det excelstyrda ledarskapet
- ledarskapet blir mer emotionellt
- fokus på work-life-blend i stället för work-life-balance, jobbet blir mer än livsstil än ett jobb
- lyssnande, hjälpande, relationer är viktiga
- formar arbetsuppgifter efter talang, inte tvärtom. Du blir anställd för den du är – inte för någon speciell tid eller tjänst, du får en ”open end”
- skapar en berömmande kultur
 
 
Dilemman på vägen mot framtiden
 
Självklart kommer vägen framåt kantas av olika svårigheter, utmaningar och dilemman. Här är sex tänkbara:
 
1. Mobilitet:  globaliseringen driver på en önskan och ett behov att resa men ur miljösynpunkt är det tveksamt – då bör resandet minska
2. Resurser: knapphet på vissa resurser/naturtillgångar möter en ökad efterfrågan på desamma
3. Hierarkier: ökad komplexitet i omvärld tenderar att skapa intrikata strukturer men ökad individualism leder mot plattar organisationer
4. Horisont: den digitala erans otålighet/snabbhet/omedelbarhet/natives möter behovet av långsiktiga lösningar och strategier
5. Infrastruktur: många företag och organisationer är redo och villiga men möts av politik, regler och infrastruktur som bromsar
6. Ledarskap: Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
 
 
Slutligen…
 
”We have two classes of forecasters – those who don´t know and those who don´t know they don´t know”    J. K Galbraith
 
”Forecasts usually tell us more about the forecaster than the future”  W. Buffett
 
Källor
 
”Building the new leader”  + ”Leadership 2030”  Hay Group, 2011 och 2014
”Jobbar på distans via robot” SvD  22/1 2017
Intervjuer med Alexander Bard                Veckans Affärer 2016-05-27 och SvD (oklart när)
Trendspaning 2016 - Göran Adlén
”4 Fundamental Habits Of Authentic Leaders” - artikel i Fast Company av Karissa Thacker
Så blir jobbsverige 2035 – artikel i Kupé jan 2017
Artikel om maktmannen – SvD 15/1 2017
”Managing the millenials” – Chip Espinoza
Undersökning bland 1000 svenska chefer 2014 - tidningen CHEF
Seminarium hos 4Focus 2017-02-23 – input från deltagarna

Skrivet av: Bengt Kallenberg