Semestertider är ofta en källa till reflektion över hur man har det. Inte alldeles sällan bestämmer man sig kanske för att vilja göra något nytt vad gäller arbete. Det svåra kan vara att veta riktigt vad. Det är ofta då man hör av sig till oss. För att vi på bästa sätt skall kunna hjälpa dig, är det bra om du tar dina funderingar ett steg till. Att t ex fundera på vad som faktiskt är det som gör att du trivs idag. Det är en bra utgångspunkt till att tänka vad nästa arbete bör innehålla för olika faktorer.

Som en liten ”igångsättare” för reflektioner har SCB gjort en undersökning om vad som gör oss nöjda på arbetet. Glädjande är att hela sju av tio som arbetar känner sig nöjda och bara en av tio är missnöjd. Håll till godo:

”Sverige finns ungefär fem miljoner personer som jobbar. Arbetet och arbetsplatsen är viktiga delar i livet och påverkar hur vi mår. I en studie fann forskare att hur vi mår på jobbet påverkar hur vi mår i allmänhet medan det motsatta förhållandet inte verkar lika självklart.

I den här artikeln tittar vi på vilka som är nöjda med sitt arbete och vilka faktorer som spelar roll för att vi ska vara nöjda med jobbet. Underlaget kommer från Arbetsmiljöundersökningen. I undersökningen finns frågor kring arbetsmiljö, besvär man kan få av arbetet och om upplevelsen av arbetet. En fråga är om man är nöjd eller missnöjd med arbetet i stort.

Kvinnor och män lika nöjda
Hur är det då med nöjdheten i det stora hela bland dem som arbetar? Bra, skulle nog svaret bli, då sju av tio som jobbar är nöjda med sitt arbete medan en av tio är missnöjd. Så har det sett ut under hela 2000-talet. År 2009 nåddes en toppnotering då 78 procent var nöjda med arbetet i stort. Kvinnor och män är nöjda i lika stor utsträckning. Är du 30 år eller äldre finns det en större chans att du i det stora hela är nöjd med arbetet än om du är yngre än 30 år. Din inkomst tycks betyda en del för hur nöjd du är eftersom det bland dem med hög inkomst finns en större andel som är nöjda än bland dem med lägre inkomst. Här bör noteras att den som är äldre också i större utsträckning har högre lön och vice versa.

Andelen nöjda skiljer sig åt mellan olika yrkesgrupper. Jobbar du som barnmorska eller civilingenjör är chansen stor att du är nöjd. Inom dessa yrken är 85 procent i det stora hela nöjda med arbetet. Andra yrken där det finns en stor del nöjda är till exempel chefer för särskilda funktioner, sjukgymnaster och dataspecialister. Är du däremot städare är sannolikheten mindre att du är nöjd med jobbet, knappt 60 procent är nöjda.

Meningsfullt arbete viktigt för nöjdheten
Vad är det som spelar roll för hur nöjd du är med jobbet? I Arbetsmiljö-undersökningen finns det flera frågor kring upplevelsen av arbetet. Vi använder dessa för att undersöka sambanden mellan hur nöjd du är på jobbet och andra upplevelser av arbetet.

Bland alla som arbetar ser vi att nöjda i något större utsträckning upplever att de har ett meningsfullt arbete, är nöjda med sina arbetstider och har ett omväxlande arbete. Sambanden är dock ganska svaga, vilket kan bero på att olika faktorer kan vara olika viktiga för olika grupper och därmed ta ut varandra.

Nöjda med jobbet har mindre besvär med arbetsmiljön
Andel sysselsatta som har olika typer av besvär varje vecka bland personer som är nöjda/missnöjda med arbetet i stort, 2011–2015.

Bland personer som är nöjda med sitt arbete i stort känner sig tre av tio trötta och håglösa, medan sju av tio av de som är missnöjda med arbetet känner likadant.
Vilka faktorer som är viktiga för hur nöjd man är skiljer sig åt mellan olika yrken. Det ser vi när vi tittat närmare på 28 olika yrkesgrupper och olika faktorer som har med arbetet att göra. Sambandet mellan nöjdhet och meningsfullhet syns dock mer eller mindre i majoriteten av yrkesgrupperna. Sambandet är mer tydligt bland ingenjörer som ligger i toppen bland yrken med störst andel nöjda. Vi ser det också bland lager- och transportassistenter med lägst andel nöjda, hälften av dem upplever inte sitt arbete som meningsfullt.

Vi kan också se att arbetstider tycks ha ett tydligare samband med hur nöjd man är med arbetet bland lager- och transportassistenter och även bland stä­dare. Vidare finns ett visst samband mellan nöjdheten och att ha respektive inte ha inflytande bland barnmorskor och sjuksköterskor med särskild kompetens, psykologer och socialsekreterare.

Sex av tio missnöjda känner olust inför jobbet
Arbetsmiljöförhållanden bland nöjda är bättre än bland missnöjda. Det kan handla om olika känslor inför arbetet som till exempel olust att gå till jobbet och olika besvär som huvudvärk eller att känna sig uttröttad i kroppen. Skillnaderna mellan nöjda och missnöjda är relativt stora och det är en betydligt mindre andel av de personer som är nöjda med jobbet som har problem jämfört med de missnöjda. Detta gäller alla typer av besvär som vi har tittat på. Den största skillnaden finns när det gäller olust att gå till arbetet. Sex av tio som är missnöjda med arbetet i stort känner olust att gå till jobbet medan en av tio som är nöjd känner olust. Intressant att notera är att även bland de som är nöjda med jobbet är det fyra av tio som varje vecka är uttröttad i kroppen eller inte kan koppla bort tankarna på jobbet under fritiden.

Vem är mest nöjd med jobbet?
Vi har tittat på de allra bästa förutsättningarna för att vara nöjd med jobbet på det stora hela. Vilket yrke ska man ha, hur gammal ska man vara och var bör man bo?
Mest nöjd hade en person med följande egenskaper varit:

  • kvinna
  • 64 år
  • arbetar inom landstinget
  • bor i Västerbotten
  • har eftergymnasial utbildning
  • arbetar inom ett fritt kreativt eller idrotts­relaterat yrke och har gjort så i 28 år.”
Läs hela inlägget »

Idag är vi så aktiva på nätet att vi kanske ibland glömmer varför vi är aktiva på nätet. Det är en naturlig del både i vardagen och i jobbet att läsa bloggar, kika på LinkedIn, kommentera någons inlägg på Facebook, lägga upp en bild på någon händelse man tycker är värd att dela på Instagram etc.

Vi säger att vi ”nätverkar”.

Det kanske vi delvis gör. Men har vi någon plan med våra nätverk? Har du funderat på hur många människor som läser just det du skriver, men som aldrig kommenterar något eller klickar på ”gilla”-knappen? Vill vi ens nätverka och förstår vi vitsen med det?

Vi träffar dagligen människor som vill byta jobb och kanske göra något helt annat än vad de gör idag. Ofta saknas en struktur om hur man ska komma dit. Lite planlöst tar man kontakt med olika rekryteringskonsulter och säger att man vill göra något annat. Det där ”annat” är inte heller särskilt definierat. Eftersom vi är utbildade i coachingens sköna konst, börjar vi naturligtvis ställa öppna frågor till personen och till slut har vi tillsammans förhoppningsvis ringat in vad personen kan tänka sig vilja arbeta med i framtiden.

Det är då det hade varit bra att ha ett nätverk som man har underhållit.

För självklart måste man efter att ha satt målet ”skaffa ett nytt jobb inom den här branschen i den här rollen i den här typen av företag” också bestämma vilka vägar som skall ta en till målet. Ett oslagbart verktyg är ett aktuellt nätverk som du inte bara ber om hjälp när DU vill, utan ett nätverk där du varit aktiv och delat med dig av det som du kan bidra med i nätverket och som sedan är positivt inställda till dig som visat att du inte bara tar utan ger också.

För att uppnå ett positivt inställt nätverk, behöver du också vara lite personlig. Det räcker en bit att vara aktiv på nätet och dela med sig där, men det personliga mötet slår det mesta. Gå ut och ät lunch eller ta en kaffe tillsammans, utan annan plan än att lära känna varandra. Ingen kommer att föreslå dig till ett nytt jobb (eller tipsa dig om ett) så länge du inte har skapat ett förtroende för din person. I mötet – tänk inte bara på vad du kan vinna av er relation. Tänk på vad den andra kan ha för nytta av dig. Om du inte själv kan komma på vilken nytta du kan göra – fråga! Var intresserad, ställ frågor och berätta inte bara om dig själv.

Idag har vi fantastiska möjligheter att skapa enorma nätverk, men de är inget värda om vi inte tar hand om dem. Många kontakter på LinkedIn innebär inte automatiskt att du har ett bra nätverk. Allt beror på vad du skall ha nätverket till och din inställning till att man ger och får. Ingen människa tycker om att bara ge, man behöver känna att den andra personen åtminstone har en intention att bidra med något.

Självklarheter, tycker säkert många. Men jag tror att vi alla till mans behöver påminnas om givandets sköna känsla.

Så låt oss ta en kaffe tillsammans. Har någon av oss här på 4Focus inte bjudit in dig, så får du gärna bjuda in oss!

Herminia Ibarra, stående skribent på Harvard Business Review, professor i organisationsbeteende har listat missuppfattningar om nätverkande som hon ofta stöter på:

Missuppfattning 1: ”Nätverkande är ett slöseri med tid”
Nätverk kan ta tid men kan också vara en av de viktigaste faktorerna för din karriär. Spara tid genom att ha en strategi för ditt nätverkande. Identifiera vilka nyckelpersoner du har i ditt nätverk och se till att knyta relationer till dem.

Missuppfattning 2: ”Man är antingen bra eller dålig på att nätverka. Det är inget man kan lära sig”
Forskning visar att det som avgör om du är bra på att nätverka är inte huruvida du är introvert eller extrovert utan om du tror att nätverka är en egenskap du kan bli bättre på eller inte. Med andra ord – är du beredd att arbeta för att bygga ett nätverk blir du bra på att nätverka.

Missuppfattning 3: ”Relationer ska formas naturligt och inte tvingas fram”
Om du bara nätverkar med människor du umgås med privat och tycker mycket om kommer ditt kontaktnät med största sannolikhet vara väldigt homogent. Ett nätverk med stor mångfald och med människor från olika bakgrunder, med olika värderingar och från olika branscher kommer utmana dig – och öppna upp för nya möjligheter.

Missuppfattning 4: ”Att nätverka är själviskt och handlar bara om ens egna intressen”
Forskning visar att unga och oerfarna i större grad ser nätverkande som ett nödvändigt ont och att de känner att de utnyttjar någon för att ta sig fram i karriären. Personen med mer arbetslivserfarenhet däremot ser sitt nätverkande som att de själva har något att bidra och upplever inte alls samma skuldkänslor. Lösning? Inse att du också har något att bidra med till nätverket och att det kommer skapa ett värde även för dina kolleger och för din organisation, skriver Ibarra.

Missuppfattning 5: ”De jag känner bäst är mina viktigaste kontakter”
De du känner bäst i ditt nätverk har troligen liknande kontakter och syn på saker som du. Underskatta därför inte de personer som finns i ditt nätverks periferi som antagligen har andra kontakter och kan vidga ditt eget nätverk eller öppna upp för nya affärsmöjligheter eller en ny riktning i din karriär.

Läs hela inlägget »

I slutet av juni, 27-29/6, arrangerar Företagsuniversitetet något de kallar Pop Up Business School - korta intensiva kurser. 

Vi håller tre pass under de dagarna:

Vinnande team
Coachande ledarskap 3.0
Skjut inte upp - nå dina mål

Hela programmet hittar du här.
Hoppas vi ses där!

Läs hela inlägget »


Om man fortsätter göra på samma sätt kommer man högst sannolikt få samma resultat som man alltid fått. En känd devis.
I mitt förra inlägg skrev jag om sex megatrender som påverkar dig och mig, företagen, våra karriärer och ledarskapet de kommande 10-15 åren. I mitt inlägg om teknologier (https://www.technologyreview.com/lists/technologies/2017/)  kunde du även läsa om 10 nya och framtida teknologier som redan händer eller kommer att hända.
 
Vill vi vara framgångsrika (hur vi än definierar ”framgångsrik”) i allt det nya så går det inte att bara fortsätta på samma sätt som vi alltid gjort. Det har kanske fungerat bra hittills men tveksamt om det fortsätter göra det. Det är dags att ändra på vanor, slipa på förmågor, vässa egenskaper och fatta mer hållbara beslut – i stort och smått.
 
Låt oss börja med det vi kan påverka mest, oss själva.
 
Vilka egenskaper är de som kännetecknar personer som levt länge och lyckats i livet?
 
Vad kan vi lära av det som verkar fungera bra?
Enligt forskare vid University College London som under 11 år följt 8000 kvinnor och män som nu är i åldern 50-60 år (English Longitudinal Study of Ageing) har de personerna fem egenskaper som ökar chansen att lyckas och må bra i livet. Det finns något att lära här oavsett ålder.
 
Egenskaperna är
 
·      emotionell stabilitet
·      beslutsamhet
·      självkontroll
·      optimism
·      ansvarsfullhet
 
Inget man föds med kanske, utan egenskaper som utvecklas genom åren, med livserfarenhet, men också genom att på olika sätt medvetet försöka öka sin självkännedom.
 
När jag träffar personer i min coaching och de vill utveckla någon egenskap så kan det vara svårt att mäta utvecklingen i exakta siffror. Då brukar jag i stället använda 1-10-skalan som ett mätetal, visserligen subjektiv men den fungerar ofta bra.
 
På en skala 1-10, hur rankar du dig själv i genomsnitt på respektive egenskap? Om du skulle välja ut en av dem att förädla, vilken skulle det vara? Vad skulle det innebära att ta ett steg högre upp på skalan? Hur skulle du märka att du var där? Vad behöver du göra för att ta det steget?
 
Personligen tror jag att de fem även kommer vara viktiga de kommande 10 åren, så om du inte är en 9:a eller 10:a på skalan kan det kanske vara dags att se över vad du kan göra. Eller hur du kan hjälpa andra.
 
 
Ledaren – vilka egenskaper ska den ha och utveckla sig inom?
 
Alla kommer inte bli ersatta av robotar även om det verkar så ibland i media.
Ledare kommer att behövas, människor som utför arbeten kommer att behövas.
 
De fem egenskaperna listade ovan är förstås viktiga även i ledarskapet. Ledare påverkar andra. Vi vill ha ledare som är autentiska och trygga, kan fatta beslut även under osäkerhet, som gör vad de säger de ska göra och som har en positiv bild av framtiden.
 
Utöver det så kan de ledare som vill vara framgångsrika även kommande år börja fokusera, förbereda och utveckla sig på:
 
- att samverka, och att lyckas genom andra blir allt viktigare. Lär dig därför mer om människor, beteenden, psykologi och hur grupper fungerar. Förstå din egen beteendestil och hur andra kan tänkas uppfatta dig. Förstå när och hur du kan och bör anpassa dig till andra.
 
- utveckla din coachande förmåga.  I det ingår att lyssna, vara närvarande, ställa frågor, ge feedback. Gå en utbildning och sedan träna, träna. Ha kanske en mentorcoach.
 
- förstå vilka dina främsta styrkor är, använd dem och se till att vara på en plats eller i en roll där du får chans att använda styrkorna, utveckla dem och bli riktigt bra. Det gör dig mindre sårbar, du får också ökat engagemang.  Om du leder andra se till att de får samma möjligheter att förstå och använda sina styrkor.
 
- bli bra på att fatta hållbara beslut, tänka långsiktigt, kunna skjuta upp ”belöningen”, sätta meningsfulla mål och följa upp resultaten av besluten.
 
- hitta ett förhållningssätt till osäkerhet. Många chefer (och även andra) är rädda för att fatta osäkra beslut. Om du blir stressad av osäkerhet finns risk att besluten blir dåliga, snabba eller inte alls blir av. Lär dig skilja på vad du/ni vet och vad ni gissar. Använd olika beslutsmetoder/-modeller för egen del eller i mötena med andra.
 
- lär dig vad om skapar förtroende och tillit och hur du gör för att skapa det. Det gör att andra känner sig tryggare med dig. (Läs gärna artikeln https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust)
 
Det handlar förstås inte att börja arbeta med alla områdena samtidigt. Välj ut något som är viktigt för dig och fokusera på det under en period, ta sedan nästa. Och hjälp också andra att utveckla sig.
 
 
Hjärnspöke att se upp med
 
Se också upp med tankevurpan ”Självöverskattning”. Den innebär att om vi varit framgångsrika och lyckats bra länge så antar vi att det kommer att fortsätta så även om vi får nya utmaningar eller när omvärlden förändras. Det gör att vi förbereder oss sämre, överskattar vår förmåga, gör mer av samma sak i stället för att lära nytt och blir lite nonchalanta. Vi lyssnar då kanske mest bara till sådant som bekräftar våra egna åsikter och stänger ute annat. Det kan gå illa och då blir inte de kommande 10-15 åren lika givande.
 
En annan sak att se upp med är ”Status Quo-fällan”: vi stannar kvar för länge i komfortzonen där vi vet vad vi har och är trygga. Utanför vet vi inte vad vi får och det osäkra gillar vi som sagt inte. Att möta det kommande 10-15 åren inne i sin komfortzon tror jag är svårt att lyckas med.
 
Skrivet av: Bengt Kallenberg
 

Läs hela inlägget »


”Predictions are very difficult, especially about the future”    Mark Twain
 
Den här artikeln handlar om sex globala megatrender och hur de påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet nu och de närmaste 10-15 åren. Det är en utveckling som i vissa delar redan börjat, kommer snart att börja eller gör det om 10 år.  Eller inte alls. Men den går inte att bortse från eller komma undan.
 
Artikeln är ganska lång. En följd (som du kan läsa mer om lite längre fram) av ökad digitalisering (en av de globala trenderna) är ökad fragmentering – vår förmåga och uthållighet att fokusera, läsa och förstå längre texter blir sämre. Hoppas du ändå tar dig till slutet och på vägen hittar tecken och gör egna spaningar kring det som händer, och sedan delar med dig av dem. Jag kompletterar gärna artikeln med dem.
 
I korthet kan man säga:
 
- Den vita maktmannen är död
- Autentisk, snäll och emotionell ersätter topp-presterare, makt och excel-ledarskap
- Ledaren blir en samverkande emotionell relationsbyggare, samtidigt en strategisk visionär
- Organisationen anpassas till individ och talang i stället för tvärtom
- Tänk inte jobb och  work-life-balance – tänk multikarriär och work-life-blend
- Ledare måste hantera balansen mellan långsiktigt etisk hållbart och kortsiktig lönsamhet
- Organisationer blir plattare, mindre, öppnare – informationen flödar. De stora tunga organisationerna får svårare att klara sig.
- Självledarskap får allt större utrymme, men långt kvar på många ställen
- ”Digital Natives” kliver ut på arbetsmarknaden och ska möta långsiktigt och strategiskt tänkande
- Framgång nås genom andra och genom förmågan att leda diversifierade team
- Samverkansekonomi är ett nyckelbegrepp
 
 
Sex globala megatrender
 
Enligt Hay Group så finns det sex långsiktiga globala transformationsprocesser, s.k megatrender, som kommer påverka oss mycket. En megatrend är något som pågår över åtminstone 15 år, påverkar/transformerar företag, organisationer, ekonomier och individer i många regioner i världen.
Trenderna leder till ändra sätt att arbeta på vilket påverkar företagskulturer och organisationer på team- och individnivå, vilket i sin tur innebär att karriärvägar och ledarskap behöver anpassas.

De sex identifierade megatrenderna är
 
1. Globalisering 2.0

Maktbalansen i världen förskjuts mer åt Asien, vilket innebär att asiatiska metoder och tankesätt får större spridning. (En intressant sak att följa blir vad som händer när den asiatiska arbetsmoralen möter den europeiska.) Vi ser också en framväxande global medelklass med delvis nya köpmönster och preferenser som måste tas hänsyn till.
Globaliseringen medför ökade risker i världen som till exempel finanskriser, terrorism och pandemier.

Organisationer behöver globala strategier för lokala marknader för att möta nya köpmönster. och vara snabba. Mer cross-country och tvärfunktionellt samarbete blir nödvändigt eftersom det är svårt att kunna och hinna göra allt själv.
Det blir omöjligt för en eller två personer i företagets topp att kunna ha koll på allt och själva avgöra vilken strategi som är bäst. Så farväl till hjälten högst upp, maktmannen faller, i stället ser vi en ”post-heroic” ledarstil där leda genom samverkan och påverkan blir viktigt för att lyckas.

Traditionella hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta när informationen finns och flödar överallt. Det gör att organisationer blir plattare.
 
2. Klimatförändringar

En ökad efterfrågan och samtidigt en ökad knapphet på resurser ger konflikter och prisuppgångar. Organisationer och ledare behöver ha långsiktiga och hållbara perspektiv, anpassa sig till och investera i klimatsmarta alternativ/värderingar/beslut vilket kan kräva stora satsningar. Det räcker inte längre att lappa och laga eller att dutta lite, nu måste man investera på riktigt.
Ledare/organisationer måste visa att de är goda medborgare, ha etiskt hållbara värderingar, tänka långsiktigt och verka för klimatet, samtidigt som de här och nu agerar på ett lönsamt sätt.
 
3. Demografiska förändringar

Migrationen ger stora omflyttningar och obalanser i världen. Vissa regioner drabbas av ”brain drain” men kan senare få tillbaka sina utbildade medborgare (”brain cycle”). Kampen om rätt kompetens och förmågor fortsätter, organisationen behöver därför erbjuda olika typer av anställningsformer, vidareutbildningar, men också möta/ta hand om de övriga i de anställdas familjer.
Ledare behöver kunna förstå och leda team som kännetecknas av ökad mångfald/olikheter.
Kompetensöverföring mellan generationer blir viktigt när Digital Natives möter de äldre erfarna.
 
4. Individualisering och värderingsmångfald

Jobb och fritid går ihop i en livsstil, vi går från ”work-life-balance ”till ”work-life-blend”. Vi får ökade valmöjligheter när det gäller våra karriärer och större friheter att arbeta/byta jobb/ta en time-out.
Jobb som vi känner det idag ersätts med multikarriärer där vi sätter samman vår egen mix av intressanta sysslor.
Vi utför olika specialiserade tjänster åt varandra och får betalt, vi går mot ”mikrokapitalism”.

Organisationer behöver låta medarbetarna arbeta mer med personliga projekt och även designa processer och uppgifter efter individens talang och behov.
Vidareutbildningar i olika former allt viktigare för att både hänga med och behålla medarbetare.
Fler flyttar ut från storstäder, bor på landet, pendlar med höghastighetståg eller arbetar hemma med hjälp av robotar. Arbetsplatserna blir mer decentraliserade.
 
5. Ökad digital livsstil

Mycket händer allt snabbare. Vi får så kallade ”digital natives” i organisationerna som ska möte de som inte är så digitala.
En ökad andel virtuella team som ska ledas vilket innebär olika utmaningar.
Ledare behöver hantera en allt mer ”fragmenterad” livsstil, det vill säga att medarbetare hoppar från ett till annat, gör lite här och där och har svårt med långsiktigt fokus och lärande.

Ledare behöver bistå med ”digital wisdom” (ramar, principer) för hur organisationen abetar digitalt.
Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
6. Teknologikonvergens

Olika teknologier (nano/bio/info) går i varandra och korsbefruktas. Vi ser nya tekniska innovationer och genom det nya typer av produkter. Organisationer behöver vara öppna för nya idéer och förstå vad som kan göras. Samverkan över branscher ökar, integration med olika kompetenser utanför den egna sfären blir viktig. Ledare fungerar som dirigenter som plockar ihop expertis från olika håll.
 
 
Vad händer med och i företag och organisationer?
 
Informationen kommer i ännu högre grad flöda i alla riktningar. Fler kommer att ha möjlighet att veta mer. Nyheter och händelser, bra såväl som dåliga, sprids snabbt inom och utanför organisationen. Transparensen ökar.
Det gör att hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta eller upplöses och tar nya former.

Globaliseringstrenden gör att man behöver ha globala strategier på lokala marknader för att möta lokala behov och kunna vara snabb. Stora tröga organisationer har en osäker framtid, mikrokapitalismen tar allt mer över genom att fler små specialiserade företag dyker upp och att vi också hjälper varandra med mindre specialiserade tjänster och får ”mikrobetalningar”.
 
Organisationer får formen av matriser, blir plattare, mer decentraliserade och med ökat samarbete över landsgränser och branscher. Det blir en ökad mångfald av medarbetare.
 
Utvecklingen mot multikarriärer gör att organisationer behöver kunna erbjuda utvecklande och lustfyllda arbetsuppgifter anpassade till individen – flexibla anställningsformer, möjlighet att arbeta med personliga projekt och få vidareutbildningar.
 
 
Arbetslivet
 
Ett exempel på hur arbetslivet förändras tack vare/på grund av teknologi och ökad digital livsstil är det som berättas om i artikeln från SvD 22/1 2017 ”Jobbar på distans via robot”.  Företaget flyttade men medarbetaren kunde inte flytta med. Han var dock så viktig för företaget att man började leta efter olika lösningar. Den distansarbetande medarbetaren jobbar nu mestadels där han bor, långt från arbetsgivaren. Istället är han närvarande på företaget via en iPAD (+ högtalare, kamera, mic) monterad på en Segway och sitter hemma via dator, en mikrofon och en kamera.
(Kommer våra möten framöver utgöras av en flock Segways som pratar med varandra?)
 
Det blir ökat fokus på att må bra och minska den psykiska stressen. Att vara ”på” och prestera hela tiden mellan 9-17 kompletteras med pauser, återhämtning och vila. Det blir ett ökat arbetsgivaransvar att erbjuda detta.
(för övrigt har forskningen visat att det optimala är 52 min arbete följt 17 min vila. Under vilan så vilar man och håller inte på med några sociala medier eller liknande.)
 
Vi kommer i högre grad söka lugn och tystnad, många kommer lämna storstaden, jobba mer på distans och pendla in till storstaden (speciellt när höghastighetsbanorna är utbyggda).
 
Karriären handlar mindre om att tävla, det blir mer OK att göra karriär sidledes. Däremot är det viktigt att karriären är utvecklande och att vi kontinuerligt får vidareutbilda oss.
 
Karriären kommer i högre grad vara en multikarriär där vi sätter samman olika delar till en helhet som passar var och en. Vi kommer ha flera olika yrken under en karriär, mod och acceptans att bryta upp oftare från jobb.
 
Kommer delningsekonomin även dela till jobbdelning? Oklart.
 
Den självcentrering som har varit rådande under en tid ersätts (”selfien” är ute!)
med ett globalt vi-tänkande där vi hjälper varandra i ökad omfattning.
 
Man kan säga att vi på en mängd olika sätt får en samverkansekonomi, både i företagsvärlden och mellan individer.
 
 
Ledare och ledarskap
 
Farväl till hjälten högst upp, farväl till den vita maktmannen!
De senaste åren har makthavare i olika positioner fallit. Många av dem har som gemensam nämnare en oförståelse inför den kritik de möter, de tycker de inte gjort något fel. Beslut och handlingar har ibland varit utanför lagen, ibland moraliskt betänkliga. Exempel är KI, SCA, Industrivärden, Lundin Petroleum, HQ Bank, FIFA, Skatteverket.

Den fallne är ofta en man ur en äldre generation uppvuxen med andra värderingen kring ledarskap, karriär, maktutövning, med mera. De är uppfyllda av att ha rätt. De har en annan världsbild. Det är också så att vårt samhälle tycker om auktoriteter, men nu har det skett en förflyttning i vad vi vill se. Allt fler premierar andra egenskaper och värderingar.
 
Den nya normen som tar plats i näringslivet: ”soft power”. ”Soft power rests on the ability to shape the preferences of others. In the business world, smart executives know that leadership is not just a matter of issuing commands, but also involves leading by example and attracting others to do what you want. Similarly, contemporary practices of community-based policing rely on making the police sufficiently friendly and attractive that a community wants to help them achieve shared objectives.”
 
De nya ledarna står för en ”post-heroic style” där de kombinerar att vara chef, medlare och coach. De tillåter team att arbeta mer självständigt men hjälper dem hålla fokus på målen.
Nya ledarskapet handlar om att vara autentisk och vänlig.
Ledarna lyckas genom andra, genom samverkan, påverkan, genom ”soft power”, inte genom att vara auktoritär eller använda maktmedel. De ser och uppskattar talangerna och styrkorna hos var och en och formar uppgifter och ansvar efter det.
 
Ledarna behöver kunna hantera team som består av en mångfald av medarbetare: digital natives, äldre erfarna, invandrade, olika kulturer, olika regioner, mm. Det är genom teamen, genom andra, som de lyckas och får saker gjorda.
Teamen kan i hög grad vara virtuella och utmaningen handlar om att lyckas skapa tillit och produktivitet på distans.
 
Ledarna behöver ha ett öga på framtiden och helheten samtidigt som de pekar ut en riktning/vision och har ett öga öppet för (och uppmuntrar) nya ideer/samverkansmöjligheter.
De ska kunna hantera allt snabbare cykler, anpassa sig/organisationen/teamen till nya strategier.
 
Den nya stilen kallas även ”alto-centrisk”.
 
De förändringar som megatrenderna ger upphov till ställer krav  på ett ledarskap som kännetecknas av:
 
·      strategiskt tänkande och visionär förmåga
·      kunna förstå människor (dags att lära sig mer om psykologi) och hur team fungerar. Och kunna leda genom team.
·      EQ
·      anpassningsförmåga, tänka i nya banor
·      självkännedom, förstå var man har sina styrkor
·      klar över sina värderingar när det kommer till miljö, etik, mångfald
·      bygga partnerskap och lojalitet med olika intressenter
 
 
Äkthet i ledarskapet

 
Ledarna behöver bli mer autentiska och stå för en äkthet i ledarskapet, vara sig själva och inte spela chef. De
 
- vågar säga och erkänna ”jag vet inte”
- vet vem man är och när man fungerar bäst och sämst
- har starka tydliga värderingar – och lever dem
- lyssnar på de som inte håller med
- tar sig tid att reflektera
 
De behöver inte ständigt vara topp-presterare, det är OK att vara sårbar och visa känslor:
”How can I bring my whole self to work?”
 
Vänlig går före duktig.
 
”Måtte vänligheten genomsyra framtiden”  Göran Adlén, Trendrapport 2016
 
 
Framtida ledare
 
De ledare som är så kallade millenials kommer leda på ett annat sätt än vi kanske är vana vid.
- de mäter produktivitet på nya sätt, kvalitet blir viktigare än kvantitet. De lämnar det excelstyrda ledarskapet
- ledarskapet blir mer emotionellt
- fokus på work-life-blend i stället för work-life-balance, jobbet blir mer än livsstil än ett jobb
- lyssnande, hjälpande, relationer är viktiga
- formar arbetsuppgifter efter talang, inte tvärtom. Du blir anställd för den du är – inte för någon speciell tid eller tjänst, du får en ”open end”
- skapar en berömmande kultur
 
 
Dilemman på vägen mot framtiden
 
Självklart kommer vägen framåt kantas av olika svårigheter, utmaningar och dilemman. Här är sex tänkbara:
 
1. Mobilitet:  globaliseringen driver på en önskan och ett behov att resa men ur miljösynpunkt är det tveksamt – då bör resandet minska
2. Resurser: knapphet på vissa resurser/naturtillgångar möter en ökad efterfrågan på desamma
3. Hierarkier: ökad komplexitet i omvärld tenderar att skapa intrikata strukturer men ökad individualism leder mot plattar organisationer
4. Horisont: den digitala erans otålighet/snabbhet/omedelbarhet/natives möter behovet av långsiktiga lösningar och strategier
5. Infrastruktur: många företag och organisationer är redo och villiga men möts av politik, regler och infrastruktur som bromsar
6. Ledarskap: Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
 
 
Slutligen…
 
”We have two classes of forecasters – those who don´t know and those who don´t know they don´t know”    J. K Galbraith
 
”Forecasts usually tell us more about the forecaster than the future”  W. Buffett
 
Källor
 
”Building the new leader”  + ”Leadership 2030”  Hay Group, 2011 och 2014
”Jobbar på distans via robot” SvD  22/1 2017
Intervjuer med Alexander Bard                Veckans Affärer 2016-05-27 och SvD (oklart när)
Trendspaning 2016 - Göran Adlén
”4 Fundamental Habits Of Authentic Leaders” - artikel i Fast Company av Karissa Thacker
Så blir jobbsverige 2035 – artikel i Kupé jan 2017
Artikel om maktmannen – SvD 15/1 2017
”Managing the millenials” – Chip Espinoza
Undersökning bland 1000 svenska chefer 2014 - tidningen CHEF
Seminarium hos 4Focus 2017-02-23 – input från deltagarna

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »


”Om jag vinner en miljon ska farmor få hälften” sa min son David när han var yngre. Han ville genom att säga det på något sätt ge tillbaka för hennes generositet. Den handlade inte så mycket om saker som om att vara generös med tid, även om hon även gav leksaker och annat då och då.
 
När mina två söner var små hälsade vi ofta på i Västerås hos mina föräldrar, det vill säga sönernas farmor och farfar. De tyckte mycket om det (och gör det fortfarande även om deras farfar inte lever längre) och såg fram mot att åka dit.
Ett skäl till att de trivdes bra var att mina föräldrar var generösa med sin tid. De gav av sin tid och sitt intresse. Det var sällan någon stress, saker och ting fick ta tid.  Det kunde handla om att påta i jorden med Farfar, plantera och skörda vid kolonistugan, fiska, gå i leksaksaffär, åka till något intressant utflyktsmål, med mera.
 
Du vet säkert hur det är när någon ger dig sin fulla närvaro och sitt intresse. När någon skippar den egna agendan, de egna planerna, att-göra-listan och istället fokuserar på dig. Precis som sönernas farmor och farfar gjorde. Det är sådant som kan kännas bra lång tid, ja, flera år efteråt. (Har man tur kanske man också får en halv miljon när barnbarnet blir rik…)
 
Vad är det då som gör att vi ofta är för upptagna för att ge andra av vår tid, när vi innerst inne vet vilken gåva det är? Det är lätt hänt att vi tänker ”jag ska göra det sedan, först måste jag bara…” , men det där sedan kan ju bli för sent.
När vi till exempel tar oss tid för samtal och närvaro med andra ger det oss själva också mycket tillbaka. Saker och ting klarnar, vi får chans att se saker ur olika perspektiv, vi växer genom sådana samtal.
 
Vi behöver också ge oss själva tid för egen reflektion och vila. I vilan händer saker ”under ytan” och det blir lättare att skilja på det som är viktigt och ska göras och allt det där som kan göras men som kanske inte alltid är så viktigt.
 
Så vad händer när vi börjar tänka (och säga) ”jag har tid” i stället för ”det här tar tid”?
 
Jag tror att det är viktigt att ta sig tid att vara öppen för det oväntade, ha tid för eftertanke, ha tid för oväntade möten som dyker upp, ha tid för det oplanerade som ligger utanför min tänkta plan och agenda. Vad säger att just min tänkta plan var den bästa? Något annat som jag inte hade förmåga eller fantasi att komma på kanske är bättre.
 
Ett sätt att upptäcka, utforska och reflektera är att ta tid för några samtal med en coach som tycker att din agenda och dina funderingar är det viktigaste varje gång ni ses.

Skrivet av Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Nytt år och nya utmaningar. De flesta av oss sätter nu igång med årets nya mål och planer. Många, roliga och utmanande mål finns säkert med på listan. Det är ofta lätt att sätta upp planer och mål för framtiden – långa listor över saker vi vill göra men också sådant som vi bör göra eller förväntas göra framöver. Listor i all ära men klon är att också se till att något händer – oavsett om vi pratar om privata eller yrkesmässiga mål och planer.

Forskningen visar att framgångsrika personer har mer fokus på framtiden än andra. De har en vision för sig själv, sin karriär och sitt i liv i övrigt. De tänker ofta i målbilder och hur, inte om de kommer att nå dit.

Varje mål är en del av en större plan, en vision, för dig eller ditt team/verksamhet. Genom att du har en vision som känns meningsfull så ökar det chansen att delmålen också kommer att kännas viktiga. Du bygger huset sten för sten samtidigt som du vet eller har en känsla för vart du är på väg och vad det skall leda till.

Visioner och mål blir också kraftfullare när det är nedskrivna. Då krävs det av oss att vi gör dem specifika och att vi förstår syftet med dem. Att regelbundet kunna ta fram dem och stämma av blir då också möjligt. Erfarenheten säger nämiigen att det är lätt att glömma målen kort efter att de är satta (fråga tex folk i mars vad de hade för nyårslöften).

Målen skall vara viktiga för dig och för ditt team/din verksamhet. De skall driva, motivera och inspirera. Mål skall vara så viktiga att du vill genomföra dem – du skall förstå syftet med målen och varför de är viktiga för just dig eller ditt team. Det skall vara glädjefyllt att uppnå dem - så för att kunna ha ettuthålligt fokus behöver du kunna veta att du är på väg i rätt riktning, veta när du har nått dina mål och vilken effekt du får när du uppnått målen osv.  Är de inte viktiga eller tar dig i rätt riktning skall de faktiskt bort från listan. Även när du får mål som du måste uppnå – som är satta av någon annan – se till att göra dem till dina egna.

Ibland kan målen kännas stora, svåra och ouppnåeliga och det gör att motivationen kan tryta. Bryt därför ner målen i flera delmål, där vart och ett känns rimligt och realistiskt. Bryt sedan ner delmålen till aktiviteter. Ta ett steg i taget. Det finns en härlig energi i att röra sig mot något man vill uppnå.

Det finns olika frågor som du kan ställa dig för att säkerställa att dina mål är tydliga och som kan hjälpa dig att få dem att hända:

  1. Vad vill du ha eller uppnå?
  2. Vad skulle det betyda om du fick det du vill ha?
  3. Hur vet du att du är på väg/kommit ett steg närmare?
  4. Hur vet du när du nått dina mål? Hur kommer andra att veta när du nått dem?
  5. När vill du ha dem uppnådda?
  6. Vad kan hindra dig från att gå mot eller nå målen?
  7. Vad har du redan idag som kommer att hjälpa dig att nå dina mål?
  8. Vad behöver du skaffa för att nå målen (kunskap, stöd eller annat)?
  9. Hur kommer du lättast att nå målen – första steget, snabbast, bäst, enklast?


Andra saker som kan bidra till att du når dina mål kan vara följande:

  • En övertygelse om att du är kapabel att nå dina mål med de resurser som finns till ditt förfogande, vilket kan vara allt ifrån pengar, medarbetare, rätt kompetens, stöd eller materiella tillgångar.
  • Att vara effektiv dvs koncentrera sig på det som faktiskt leder mot målen. För att lyckas med detta kan du behöva hitta smarta rutiner för sådant som knaprar din tid. Att ha för många mål på listan gör det också svårare att ha rätt fokus.
  • Våga misslyckas. Varje framgångsrik person har misslyckats både en och hundra gånger men de ger inte upp. Misslyckanden blir snarare en del av ett lärande.
  • Reflektion på vägen – både i att kunna fira uppnådda delmål men också för att kunna medvetandegöra vad som fungerar bra och vad som kan behöva korrigeras.
  • Lära dig att identifiera och hantera hinder på vägen – för de kommer att dyka upp.
  • Ta  hjälp och lär av andra.


Rom byggdes inte på en dag och detsamma gäller för att nå våra mål. Det gäller att fokuserat ta ett steg i taget och ha en tydlig målbild om vart vi är på väg. Dessutom - långsiktig framgång generas när vi sakta men säkert samlar på oss framgångsrika vanor som blir en del av vårt sätt att vara. Det gäller också för att underlätta för oss att uppnå våra mål.

Lycka till med alla roliga och utmanande mål och planer för 2017!

Skrivet av Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Som vanligt genomför vi våra öppna seminarier i vår.
Seminarierna ger dig chans att lära något nytt, få inspiration, få tid för reflektion och samtal . Du får också chans att träffa intressanta personer i vårt nätverk.
Seminarierna handlar om frågor och utmaningar som rör ledarskap och utveckling.

Vårens seminarier läser du mer om under "seminarier". De är 

Torsdagen 23/2 – Ledarskapsutmaningarna de kommande 10-15 åren

Onsdagen 29/3 – Hållbart beslutsfattande


Onsdagen 17/5 – Att förändra vanor och sluta skjuta upp


Läs hela inlägget »


Tänk om du fick den här typen av feedback:
 
”Bengt, den där kundpresentationen du gjorde igår och även förra veckan var riktigt bra. Du var tydlig, engagerad och lyssnade verkligen till deras kommentarer. Det märks att du gillar det du gör och det märkte kunden också, de vill träffa oss igen. Jag blir glad av att arbeta med dig. Det är uppenbart att du har stor talang för att sätta dig in i ett område, paketera, lyssna in och presentera. Om du vill ser jag gärna att du fortsätter att göra mer av det och utvecklar dina styrkor ytterligare inom området. Hur ser du på det?”
 
Tydlig konkret återkoppling på våra styrkor är inte så vanlig. Det brukar i utvecklingssamtal, både i skolan och i arbetslivet, oftare handla om att fixa till något som inte är bra, att fokusera på det som inte fungerar. Eller så får vi en positiv kommentar som ”snyggt jobbat!”- kul, men inte så utvecklande.
 
Att medvetet börja arbeta styrkebaserat handlar om att börja se vad som är rätt med varandra i stället för vad som är fel.
 
I ett team som arbetar styrkebaserat
 
- så förstår varje medlem vilka egna styrkor den har och hur de används bäst
- ser och uppskattar varje medlem de styrkor de andra i teamet har
- ser medlemmarna till att de kombinerar sina olika styrkor för att nå önskade resultat
 
För att komma dit kan det behövas lite hjälp på vägen. Till att börja med behöver varje person öka kunskapen om och sätta ord på sina främsta talanger och styrkor. Vi skapar genom det ett gemensamt språk där var och en förstår vad olika benämningar betyder. Då blir det också lättare att se styrkorna i andra personers olika sidor.
För varje person blir det också lättare att förstå när man kommer bäst till sin rätt, men även när och hur man visar sina sämre sidor (vilket man kanske inte såg (eller ville se?) förut).
 
En effekt jag har märkt i team som påbörjat resan mot att bli styrkebaserat är att man börjar prata med varandra på ett sätt man inte gjort tidigare. Samtalet blir öppnare, medlemmarna ger varandra mer konkret feedback, mer fokus på vem som bäst gör vad och vem som kan vara en bra partner i olika sammanhang. Det här bygger förtroende.
 
En annan effekt är att engagemang och glädje ökar, konflikterna blir färre, och genom det blir det också bättre resultat.
 
För många personer innebär det också en ökad tillit till egna talanger och styrkor. Det ger ett ökat mod att kliva fram för man vet att det här är något jag är bra på. Tidigare tänkte man kanske att ”det här kan väl alla, det är väl inget speciellt.” Men alla kan inte allt. Och ska inte kunna allt.
 
En annan insikt man får är att man kan använda sin egen unika uppsättning talanger och styrkor för att åstadkomma det man vill, men på ett sätt som passar en själv, så det blir på ett naturligt sätt. Jag slipper vara eller bli någon jag inte är, i stället förädlar jag det jag redan är bra på. Några har upplevt det som befriande.
En väg för att börja arbeta styrkebaserat är först förtså att vara öppen för det, att vilja det. Sedan kan ett steg vara att använda StrengthsFinder, sätta sig in i de rapporter man får, samtala om resultaten, ge varandra regelbunden återkoppling, börja förstå hur man kan utveckla styrkorna vidare.
 
Du kan göra det på egen hand eller ta hjälp av en certifierad StrengthsFinder-coach som erfarenhet från samarbeten med många olika personer och team.

Skrivet av Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Modiga chefer och modiga organisationer kan göra verklig skillnad för att nå de mål och strategier som vi har satt upp. Att se utanför ramen, att fatta de nödvändiga besluten, att växa och utveckla människorna i organisationen och skapa ett öppet klimat är bara några av de saker som man kan se i modiga organisationer.

Så vad är mod? En definition är att göra saker även fast det kan vara impopulärt eller resultera i negativa konsekvenser för någon part. Det kan vara att visa beslutsamhet, tillit och uthållighet även i svåra situationer. Ibland är mod att våga övervinna sin rädsla.

I en rädd organisation ser man ofta chefer som inte fattar beslut (eller fattar obegripliga beslut) eller som har ett stort kontrollbehov ända ner till minsta detalj. I dessa organisationer saknas det ofta en öppen och ärlig dialog och utan tillit blir också delaktigheten låg. Det finns en underliggande rädsla att sticka ut eller att göra fel. Allt detta påverkar förmågan eller grogrunden för öppenhet, innovation och utveckling i organisationen. Rädslan kan ”sitta i väggarna” dvs i kulturen men naturligtvis också påverkas eller skapas av de ledare som finns i organisationen.

Modiga ledare vågar ta beslut och vågar ta ställning. De vågar vara ärliga, har tillit till andra och vågar därmed också släppa kontrollen och tro att andra kan komma med lösningar samt kan komma med andra perspektiv. De lyssnar, följer upp och ger feedback så att de runt omkring dem kan växa samt veta vad som förväntas av dem. Naturligtvis har dessa ledare även god självinsikt, känner igen sina egna ursäkter och vet när de behöver stöd från andra. Reflektion och eftertanke ingår också. Allt detta för att kunna vara modig och göra det som behövs.

Att stanna kvar i komfortzonen är bekvämt. Att tänka och göra det vi alltid har gjort, även om vi jobbar ack så hårt, gör att vi riskerar stagnation och varken organisationen eller människorna i den utvecklas i den takt som behövs.
Och visst kan man lära sig mod. Man behöver bli medveten om och känna igen sina rädslor och veta vad man har en tendens att undvika. Man måste bestämma sig för att inte backa undan utan göra det man skall trots att det inte känns bekvämt eller behagligt. När man har en god medvetenhetsgrad är det också lättare att hitta effektiva sätt och stöd för att se till att göra eller vara det som situationen kräver – både i med- och motvind.

 Vill man övervinna hinder så är det bra att ta små steg och kanske inte börja med det som är svårast. Mod är en muskel som måste tränas upp och den behöver kontinuerlig träning. För är det något vi behöver så är det modiga organisationer och modiga chefer. De gör stor skillnad i stort som smått.

Skrivet av Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Ledarskap och engagemang!
 
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villig att ge det där extra för att bidra. Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
 
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visare att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitet till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
 
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemang hos dina medarbetare? Eftersom du som ledare har en viktig roll i detta så finns det en del saker du kan göra:

  1. Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
  2. Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
  3. Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, plan för hur det skall uppnås och hur jag som medarbetare kan bidra till det. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
  4. Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig medarbetare. Det tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv) skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
  5. Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och har förtroendet av samt gott samarbete med andra teammedlemmar är bra för engagemang och prestation. Att känna sig behövd och att andra teammedlemmar bryr sig om mig som medarbetare är har en positiv effekt på engagemanget. Som ledare har du ett ansvar att skapa ett gott klimat och dynamik i dina team.
  6. Folk vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna en tilltro till organisationen och dess ledare. Du som ledare  behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.

 
Många studier har visat på att en organisation kan få klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver det därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i organisationen.

Skrivet av Eva Borgert Palm, 4Focus Leaership and Recruitment

Senaste inläggen

Senaste kommentarer

Arkiv

Länkar

-

Etiketter