2014

Antag att du fått i uppgift att föreslå olika produkter och tjänster som kan utnyttja en ny teknisk plattform som ni utvecklat. Du ber dina teammedlemmar undersöka marknaden och brainstorma idéer.

Du sätter upp ett möte där ni ska diskutera idéerna.Vid mötet så börjar Anna med att presentera sitt förslag. Hon har backat upp det med en hel del vettig statistik och hon förklarar varför hon tror att idén kommer att bli framgångsrik.

Efter Anna så kommer Erik med sitt förslag. Han har testat det på olika fokusgrupper som han har material från.Olyckligtvis så är båda förslagen komplexa och så ni kan bara utveckla en av idéerna vidare. Under diskussionen framgår det allt mer att de flesta verka föredra Annas idé. Många tycker att den ”känns bra” och att den skulle vara bäst för den nya plattformen.

Nu kan det vara så att det finns en god chans att teamet föredrog Annas idé helt enkelt för att hon var den som presenterade först. Det här är ett exempel på en beslutsfälla, att det man hör först får störst vikt. I den följande texten så går vi igenom fler exempel på beslutsfällor att se upp med.
Vi fattar ibland beslut till synes ologiskt och irrationellt, vilket beror på vår oförmåga att hantera information helt objektivt. Det kan bl.a leda till att vi missbedömer risker och hot.

Ett exempel är när du får motsägelsefull information presenterad för dig så tenderar du att gilla det som stödjer de förutfattade meningar du har i frågan. Eller så kanske du lutar åt det som du hörde först.

Eftersom de flesta inte är medvetna om den här typen av beslutsfällor har de stor tendens att dyka upp i gruppmöten. Det är viktigt att vara medveten om de olika psykologiska favoriseringar som kan uppstå p.g.a att följderna av fel beslut kan bli allvarliga.

Om du är insatt i det som kan uppstå så kan du informera andra i gruppen om fällorna.

Exempel på beslutsfällor:

 1) Bekräftande bevis
Vi söker och hittar snabbt bevis och tecken som stödjer våra förutfattade meningar och åsikter, oavsett vilka de är. Det kan innebära att tankegångar och idéer som inte stämmer med våra ”sanningar” tar vi inte in. Risken är då att vi inte är öppna för nya idéer eller möjligheter.
Ett sätt att undvika den här fällan i en grupp är att se till att det finns olika typer av personligheter och erfarenheter i gruppen, samt uppmuntra alla att dela med sig av sina idéer utan att andra kritiserar dem. Man kan också prova metoden ”Sex tänkande hattar”.

 2) Störst vikt vid det första
Vi har en tendens att lägga störst vikt vid det första argumentet vi hör och sedan låta det få stor vikt vid beslutsfattande. Det är ju en teknik som kan användas av den som vill styra de som lyssnar eller de som man förhandlar med.
Det går att undvika fällan genom att ha mycket information i frågan, samla fakta, vara påläst och förberedd.

 3) Göra som andra gör och tycker
En fälla som är besläktad med ”grupptänkande”. Fällan består i att göra eller ha en åsikt på grund av att många andra gör eller tänker samma sak. Det kan då vara svårt att gå mot strömmen och få gehör för avvikande åsikter.
Du kan undvika detta genom att t.ex låta deltagarna skriva ner sin idéer innan diskussionen börjar. Det ger dig en chans att få en uppfattning om vad alla står för och känner innan risken för grupptänkande uppstår.

4) Stor exponering vinner
Det här är något som reklamare och marknadsförare är väl bekanta med. Det bygger på att ju mer upprepad information vi får om något desto större sannolikhet att vi gillar det och kommer att välja det alternativet. Till slut blir det vi hör gång på gång sant.

 5) För mycket information
När vår hjärna får för mycket information och för många alternativ att ta ställning till blir det ”information overload”. Det kortikala systemet blir utmattat och vi reagerar med vilja fly eller fäkta. Det kan leda till att vi antingen skjuter upp beslutet för att vi inte orkar mer just nu, eller fattar ett snabbt beslut bara för att bli av med. Och då kan det förstås bli galet.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Om man gör som man alltid har gjort får man det resultat som man alltid har fått – känns det igen?!
Vi människor letar lätt bevis som bekräftar det vi redan tror och vi vill gärna se mönster och samband även fast de inte alltid finns där (bara för att två saker ser ut att ha ett samband behöver det ju inte vara så).
I en kreativ process kan allmänna och vedertagna sanningar leda oss fel. Vi vill heller inte verka okunniga utan förlitar oss lätt på etablerade fakta, föreställningar och övertygelser och kan därmed lite slentrianmässigt låtsas som om vi vet.
Att våga ifrågasätta vedertagna sanningar, erkänna sin okunskap och inte vara rädd för att testa och misslyckas är en bra grund för att våga tänka nytt – utanför ramen. Det finns klara vinster med att träna hjärnan att tänka annorlunda både när det gäller små och stora problem. Ett problem som ingen tidigare lyckats rå på kan få sin lösning om den angrips från en ny vinkel. Hur vi definierar ett problem färgas ofta av andras syn på problemet och det påverkar vår förmåga att hitta lösningar. Ställer vi fel frågor kommer vi med all sannolikhet få fel svar.
Experiment är ovanliga i företagsvärlden – att våga ha ”en lekstuga” där man kan testa nya idéer, ställa okonventionella frågor och utmana invanda föreställning. Det krävs att vi vågar säga – ”jag vet inte, men jag skall göra vad jag kan för att ta reda på det”.
Tänk om vi kunde utgå från de fakta som finns och bortse från vedertagna sanningar och uppfattningar. Tänk om vi kunde utmana varandra i hur problem definieras och våga tänka nytt och annorlunda. Tänk om vi vågade -  vilka underbara och smarta lösningar vi skulle kunna få!

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Vad är egentligen väsentligt för att kunna göra karriär? Handlar det om hur talangfull du är eller handlar det om hur hårt du arbetar, d v s hur ambitiös och målmedveten du är? Det finns studier som visar att man inte behöver vara född med talang för att lyckas i yrkeslivet. Hårt arbete är en fullt framkomlig väg till att göra karriär.


De flesta framgångsrika personer har med stor sannolikhet lagt ner många timmar på väg mot toppen. Att vara ambitiös och arbeta hårt utan draghjälp av talang inom området, kan vara mycket framgångsrikt. Att däremot vara begåvad med talang men inte ha ambitionen och viljan att göra något av den, leder sällan särskilt långt.

Begränsa inte dig själv genom att tänka att du saknar talang eller begåvning inom ett område du vill söka dig mot. Fundera istället på vad som motiverar dig och vad du själv trivs med och tycker är roligt att göra. Om du jobbar med det du tycker är roligt, ökar motivationen och med den också målmedvetenheten. Det ger dig en god förutsättning att bli bra på det du gör, vilket i sin tur ökar möjligheten att gå mot den riktning du önskar.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Kommer du ihåg när du hörde din inspelade röst för första gången? Visst var det lite av en chock för du hade inte en aning om att det var så där du lät i andras öron? Likadant kan det ha varit första gången du såg en filmsnutt när någon filmat dig. Tanken slog dig kanske att ”aha, är det så DÄR jag ser ut och rör mig?”. Man kan säga att man ju inte heller kan veta hur ens eget beteende uppfattas av andra, om inte någon annan berättar det för dig. Du är beroende av din omgivning för att nå självkännedom.

Två amerikanska psykologer utvecklade en modell för att förtydliga det här samspelet mellan dig, andra och din självinsikt. För att ge modellen ett namn tog de sina förnamn – Joseph (Luft) och Harry (Ingham) och satte ihop till ett ord – JoHari. Modellen beskriver hur öppenheten i mellanmänsklig kommunikation ökar när vi både är tydliga och lyhörda mot varandra och minskar när vi inte är det. Att ge varandra feedback  är en viktig process i allt samarbete. Genom att kunna ta emot feedback, vara lyhörd, får jag reda på hur andra uppfattar mig och mitt agerande. Genom att kunna vara tydlig och exponera mig själv, ger jag andra möjlighet att få kunskap om mig.

Optimal gruppdynamik

En grupp människor som känner varandra fungerar allra bäst. De vet varandras styrkor och svagheter och kan därför gå in och hjälpa varandra för att komma över brister och vet vem de ska vända sig till för att snabbt få bäst man på jobbet. Gruppen tjänar alltså på att gruppmedlemmarnas fönster A är så stort som möjligt. För att göra fönster A så stort som möjligt måste gruppmedlemmarna kommunicera. Det är viktigt att du kan berätta vem du är och att de andra har förmåga att lyssna in dig.

Feedback

Att utveckla bra feedback är en av de effektivaste metoderna för att utveckla människor i en grupp. Det gör att gruppen kan prestera bättre och att öppenheten ökar. Genom att få feedback kan du se dig själv genom andra och genom att ge feedback kan du tala om hur en person påverkar dig. Feedback är också ett sätt att förklara varför du beter dig på ett visst sätt. Att ge och ta emot feedback innebär att kommunicera på ett aktivt sätt. Det ger en ökad självinsikt, och genom att du ökar kunskapen om dig själv kan du föra upp dolda talanger till ytan. Feedback är också sättet att förändra fönstrens storlek.

A – Arena
Genom detta fönster ser du egenskaper och färdigheter, som även andra kan se. Här finns arenan – där egenskaperna visas upp helt öppet. Fönstret blir större när förtroendet mellan gruppmedlemmarna ökar, och man utbyter personlig information med varandra. När fönster A blir större blir fönster B mindre. Det som är okänt för oss blir mindre. Vi får större insikt i hur vi är.

B- Blint
Genom det blinda fönstret kan bara andra se egenskaper hos dig. Du kan inte se in genom fönster B. Dessa egenskaper kommunicerar du dock – helt omedvetet – till andra. Det gör du genom ditt sätt att tala, skriva eller genom ditt kroppsspråk. För att få reda på vad som finns där måste du kommunicera på olika sätt – tal, skrift, klädsel, mimik och kroppsspråk. Genom att få feedback ökar du din arena och det blinda fönstret blir mindre.

C – Fasad

Genom detta fönster ser jag saker om mig själv som jag medvetet undanhåller. Här finns mina hemligheter. Om jag vill minska fönstret kan jag berätta för andra mer om vad jag tycker, tänker och känner. Då ökar de andras kunskap om mig. De behöver inte gissa eller tolka.

D – Okänt/omedvetet
Bakom det okända fönstret finns det som varken jag själv eller omgivningen vet något om. En del av det som ligger bakom det okända fönstret ligger så djupt att du kanske aldrig kan nå det. Här kan finnas tidiga barndomsupplevelser och förmågor som aldrig sätts på prov. Ingen kan veta allt om sig själv.

Vill du testa och se hur just ditt fönster ser ut? http://kevan.org/johari.

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

Är du en person som ofta skjuter upp viktiga saker du borde göra? Du är inte ensam. Många är så kallade prokrastinerare. Prokrastinering, till vardags mer känt som uppskjutande av sådant du borde göra när du borde göra det, är ett vanligt förekommande beteendemönster i befolkningen. Ofta sker uppskjutandet till förmån för annat som är roligare eller lättare att göra. Man gör helt enkelt inte det man tänkt sig att göra när man tänkt sig det.
Uppskattningar från amerikansk forskning pekar på att så många som en femtedel av alla vuxna individer själva uppfattar sig ha stora problem till följd av prokrastinering. Bland studenter har siffran samtidigt visat sig vara närmare hälften, vilket tyder på att unga människor tycks ha svårare bekymmer med uppskjutande än äldre. Trots att det kan låta dramatiskt är det däremot inte alla som faktiskt lider av sitt agerande, men en betydande andel kan dock ha så stora besvär att de får svårt att fungera i vardagen.

Vi upplever i vårt arbete som coacher att även om många är villiga att förändra och sätta mål, så skjuts det ändå ibland på det man lovar sig själv (och coachen) att göra. Trots att det är både viktigt och värdefullt. Ofta handlar det då om att det man ska göras ligger lite utanför komfortzonen, det känns obehagligt. Då brukar vi hitta försöka hitta andra vägar till målet så att vi når dit.

Hur bli man bättre på att inte skjuta upp?

Först av allt handlar det om ”sjukdomsinsikt”, att erkänna för sig själv att man är en prokrastinerare. Du känner säkert på dig om så är fallet för dig, men här är ändå några indikatorer som visar på om du är det eller inte:
Du fyller dagen med aktiviteter som har låg prioritet på din To Do-lista.
Du läser samma mail flera gånger utan att agera på dem eller bestämma vad du ska göra med dem.

Du sätter dig ner för att ta tag i en viktig, högt prioriterad aktivitet, men går och fixar fika efter bara ett litet tag.
Du låter vissa aktiviteter på din att göra-lista ligga kvar där länge, trots att du vet att de är viktiga.
Regelbundet säga ”ja” till oviktiga aktiviteter som andra ber dig om och låter dem fylla din tid i stället för att göra det du borde.
Du väntar ofta på att komma i ”rätt stämning” eller på ”rätt tillfälle” för att ta hand om de viktiga aktiviteterna.
När du ska planera och bjuda in till ett möte så skickar du ut kallelse och förberedelser i sista minuten.
Du är ofta ute i sista minuten och måste stressa för att hålla deadline. Även om det är något viktigt där deadline närmar sig så gör du andra saker.
Om du nu konstaterat att du kanske är en sådan som ofta skjuter upp, och vill ändra på det, vad kan du göra?

1)    Ta reda på varför du skjuter upp
Handlar det om dig eller om själva uppgiften? Det är viktigt att förstå vilket det är så du kan välja rätt strategi för att hantera tveksamheten att ta tag i uppgiften.
Ett skäl kan vara att själva uppgiften är otrevlig och det leder till ett undvikande. ”Är den fulaste grodan först” kan vara ett sätt, det vill säga se till att bara få det otrevliga undanstädat då du kan ägna dig åt det om är roligare efter det. Att börja dagen med att ta tag i det som är jobbigast/tråkigast är bra för att då ligger det inte och suger energi resten av dagen.
Ett annat skäl kan vara brist på struktur och organisation. Den som sällan skjuter upp har ofta prioriterade att göra-listor, reserverad tid och en bra uppfattning om när något måste vara klart och hur lång tid det kommer att ta. ”Börja med slutet” (från S Coveys bok ”Seven habits of highly effective people) är ett effektivt sätt för att räkna bakåt och se när man behöver börja för att bli klar i tid.
Ett skäl kan vara känslan att uppgiften är överväldigande stor. Det får dig att tveka om du kan eller hinner, och i stället göra sådant där det känns mer bekvämt.
Tyvärr så brukar ju inte det där stora och viktiga försvinna, det finns kvar och väntar på dig.
Perfektionister är ofta prokrastinerare, de har en tendens att tänka att ”jag har inte rätt färdigheter eller tiden för att göra det här perfekt, då låter jag hellre bli”.

2)    Använd någon "anti-prokrastinerings-strategi"

Om uppgiften eller målet känns för stor eller luddig: vaga, luddiga mål eller för stora mål gör oss mindre motiverade. Bästa strategin är att dela upp i mindre hanterbara  och konkreta delar med tydliga deadlines. Gör gärna en ”action plan” där alla delmål och aktiviteter finns med. Börja sedan med att som första steg göra något litet, snabbt, enkelt så du känner att du gjort något och är på väg.
Om det är din struktur som brister: gör en ”To Do-lista” som gör att du inte kan ”glömma” viktiga saker.  Bestäm dig för att bli en mästare på att planera och avsätta tid i kalendern.  Sätt upp små mål som är tydliga och tidssatta. Gör sedan en sak i taget och gör den klar innan du börjar med nästa. Be någon annan att vara någon att ”rapportera” till, eller att den kollar upp och är ett stöd regelbundet. Använd gärna en coach.

Du kan försök att koppla en viktig uppgift du har med en någon vana, något du gör regelbundet.
Om du tycker att uppgiften är otrevlig: planera in belöningar som du ger dig själv när du är klar. Ställ dig frågan ”vad är kostnaden för mig om jag INTE gör det här?”
Kanske finns det också något att lära av görandet som kan vara bra och roligt att tänka på.
Om du är för trött: En av de vanligaste orsakerna till att vi skjuter upp saker och ting som vi borde göra handlar om att vi är för trötta för att sätta igång att jobba. Trötthet är en starkt bidragande orsak till att vi får svårt att komma igång med en uppgift, något som beror på att motståndet till att börja arbeta blir större när vi känner oss hängiga, samt att vi får sämre förutsättningar att stänga ute annat som distraherar.
Det innebär att vi skjuter arbetet framför oss till en tidpunkt på dygnet då möjligheterna att utföra ett bra jobb är allt annat än optimala.
Grundregeln är därför att försöka följa sin egen dygnsrytm så att mer krävande åtaganden utförs när vi är som piggast. På så sätt blir motståndet till att sätta igång mindre, samtidigt som det även underlättar för oss att få tillräckligt med återhämtning.

3)      Ta reda på mer
Läs en bok eller använd en app: det finns allt mer skrivet om hur vi får saker och ting gjorda, dessutom finns det gott om appar som hjälper oss planera och strukturera. (Eller en app som gör det omvända, påminner dig om att faktiskt ta en paus och hämta kaffe – ”Procrastin8r”)

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Vissa av oss ser på saker med mycket kritiska ögon. En del skulle kalla det att leta efter fel och hinder - en tråkmåns. Andra har en mycket positiv inställning och blir entusiastiska på en gång. En del skulle kalla det för att vara naiv - en lättlurad en.

Oavsett vilket förhållningssätt vi har, så kan man inte anklaga någon för att ha fel förhållningssätt. Det är helt enkelt en läggningsfråga och båda har sitt berättigande.
Såhär några dagar efter valet är 87 % chockade och har svårt att förstå vad som hände. Jag lägger här inga som helst värderingar i hur man röstat, utan konstaterar att debatten rör sig om hur det kunde bli som det blev.

En tråkmåns kanske funderar: ”Aj, aj, aj. Nu kommer det gå åt skogen. Nyval är min gissning att det blir till slut. Eller… hm…hur blev det så här egentligen? Dags att analysera varför 13 % röstar som de gör. Det är kanske inte så enkelt att dessa 13 % är omänskliga rasister? Vi måste ta reda på vad vi gör bäst framåt!”.

En lättlurad, naiv skulle kanske tänka: ”Men vilken möjlighet! Jag har tänkt i flera år att en blandning av de röda och blå vore perfekt. Kanske kan man välja det bästa ur de två olika blocken äntligen? Nu har vi ett gemensamt mål och kan arbeta för det som verkligen gör skillnad och betyder något ur ett medmänskligt perspektiv istället för att diskutera RUT-avdragets vara eller inte.”.

Varför skriver jag nu detta? Jo, vi är först och främst människor. Sedan har vi olika uppgifter här i livet. En del av oss är chefer och ledare. Vi har också olika förhållningssätt. Det är viktigt att reflektera över hur just du brukar tänka och ta ansatts till det som dyker upp i ditt jobb. Behöver du någon som kompletterar dig vid din sida som kan dämpa/entusiasmera dig/gruppen? Det blir väldigt dynamiskt när man kan växelverka tillsammans.

Att vara kritiskt granskande eller väldigt positiv/entusiastisk är båda väldigt bra egenskaper. I rätt situation och när man nyttjar dessa egenskaper rätt. Vårda din personlighet och använd den så att du får ut det bästa av den!

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

.

Läs hela inlägget »
Etiketter: ledarskap

Även fast företags framgång inte sällan är beroende av framåttänkande och innovativa medarbetare, visar det sig att chefer inte alltid stöttar dessa medarbetare optimalt.

Orsaken kan vara allt ifrån tidsbrist, okunskap, rädsla till att det helt enkelt inte finns någon process eller sätt att ta tillvara dessa idéer på. Företag behöver dock främja en kultur där kreativa medarbetare, runt om i hela organisationen, kan och har möjlighet att komma upp med nya tankar, idéer och lösningar som kan fortsätta att utveckla och driva företaget framåt.

Så vad kan du som chef bland annat göra?

Ge dina medarbetare utmanande uppgifter som utmanar deras tänkande. Ambitiösa mål leder ofta till fantastiska lösningar och idéer.
Uppmuntra dina medarbetare att även lära sig saker som ligger utanför deras komfortzon/område.
Coacha dina medarbetare så att de får ditt förtroende att komma upp med egna lösningar och idéer.
Se till att dina medarbetare skriver ner sina idéer och lösningar regelbundet för att sedan ha med dem i diskussioner med dig som chef.
Se till att det finns tid att ”tänka” – vissa företag ser t.o.m. till att det finns en dag då och då planerad för att just tänka utanför boxen (jobbrelaterat men inte för strukturerat).

Uppmärksamma de mest innovative och kreativa medarbetarna regelbundet.
Så fram för kreativa lösningar och idéer – både för att det är roligt och givande men lika mycket för att våra företagets framgång är beroende av dem!

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Nu finns nya boken "Laget framför jaget - gott samarbete i praktiken" av Bengt ute. Det är en praktisk och överskådlig bok om hur en grupp utvecklas till ett samspelt lag. Du får bl.a veta mer om vilken ledarskap som krävs i respektive fas, hur du känner igen faserna och vad du kan göra för att ta gruppen från en fas till en annan. Boken innehåller många praktiska tips och verktyg.

Här är ett:
Sätt ett nyckeltal på hur gruppen arbetar
Det kan vara svårt att mäta hur gruppen fungerar som grupp och hur medlemmarna är mot varandra. Här är ett sätt att prova som ger ett slags nyckeltal på gruppens effektivitet.

1) Varje medlem skriver på ett papper ner de egenskaper/kvaliteter som ska känneteckna gruppens arbete. Det kan till exempel vara ärlighet, respekt,    öppenhet, feedback, handlingskraft, etc.

2) Allas ord skrivs upp på en tavla/blädderblock. Gruppen enas sedan om cirka 6-8 egenskaper, antingen väljs de som förekommer oftast eller har man någon slags röstningsförfarande.

3) För de överenskomna egenskaperna sätter varje medlem en siffra, 1-10, för hur väl gruppen just nu lever upp till den egenskapen.

4) Sammanställ allas betyg i en tabell med egenskaperna i en kolumn till vänster och sedan varje persons betyg per egenskap. Antingen låter ni det vara anonymt eller så är ni öppna med vem som satte vilken siffra. Det senare är att föredra.
Räkna därefter ut ett snittbetyg per egenskap och ett totalt genomsnittsvärde. Nu har ni ett nyckeltal per egenskap och ett för alla egenskaperna tillsammans. Utifrån dessa kan ni avgöra vad ni bör arbeta mer på eller sätta upp ett mål för var ni vill befinna er.

5) Gör den här utvärderingen då och då för att se hur nyckeltalen förändras.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Tystnad är ofta underskattat i mötet och umgänget med andra.
Min kollega Eva Borgert Palm skrev för några veckor sedan ett blogginlägg om lyssnandets ädla konst. Tystnadens och lyssnandets ädla konst är tätt sammanflätande. Det handlar om kommunikation och att vi alla är olika i vårt sätt att kommunicera.

Tystnad uppfattas på olika sätt. För somliga är tystnaden obekväm och ett nödvändigt ont som måste bemötas med tomt prat.

För mig som rekryterare och coach är tystnaden ett hjälpmedel som kan användas för att föra mötet och samtalet framåt. Många gånger kommer den viktigaste informationen fram efter en stunds tystnad och reflektion.

Var inte rädd för tystnaden – våga stanna i den en stund och vila i den – det kommer att öppna många dörrar.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »
Etiketter: rekrytering, tystnad, samtal

Som chef kan du inte göra allt själv och behöver inte heller komma fram med alla lösningar på egen hand. Det är ju bland annat därför som du har rekryterat och samlat bra folk runt omkring dig och i ditt team. Men då måste du också ta dig tid att lyssna på dem. De befinner sig inte sällan närmare kunden, produkten, processen, problemet etc än du och har därmed kunskap som kan göra att de kan komma fram med fantastiskt bra lösningar och idéer. Man kan ofta se hos bra chefer att de har förmågan att vara goda lyssnare som kombinerar sitt lyssnande med coachande frågor för att hjälpa fram andras tankar och idéer.

För att lyssna aktivt krävs närvaro. Ett aktivt lyssnande handlar inte bara om vad som sägs utan handlar även om vad som inte sägs. Man måste ha en vilja att förstå och ha insikten om att vi kommunicerar på olika sätt. Att aktivt lyssna kräver övning så att man inte hamnar i ett dömande, blir fast i sitt eget huvud/egna tankar eller försöker styra samtalet till det som man är mer intresserad av själv. När man lyssnar aktivt så kan man bli förvånad över allt som man både hör och uppfattar. I längden blir också kommunikationen så mycket mer effektiv och mer givande för alla parter.
Och som man brukar säga:

”När man pratar så repeterar man bara det man redan vet, men när man lyssnar kan man ju till och med lära sig något nytt”

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

En del av ledarskapet handlar om att förstå vad som motiverar och driver medarbetarna. I en undersökning som tidningen Chef nyligen gjort (nr 8 2014), tillfrågas drygt 1 000 chefer om vilka de största framtida chefsutmaningarna är. Högt upp på listan finns ”att motivera och hitta medarbetarnas drivkrafter”.

Vad är det då som motiverar medarbetare? Det finns en mängd olika saker. Vi människor är olika och vi drivs av olika saker. Det som någon upplever viktigt för arbetstillfredsställelsen, kan anses oviktigt för någon annan. Mer pengar i lönekuvertet, möjlighet att bli befordrad, flexibel arbetstid, kunna arbeta hemifrån, möjlighet till personlig utveckling, trygghet i anställningen, möjlighet till självständigt arbete – ja, listan kan göras lång.
Det är svårt att skräddarsy en lösning som passar för alla i en grupp. I rollen som chef behöver man våga utforska frågan och vara lyhörd för medarbetarnas olika behov, för att på bästa sätt kunna stödja och motivera medarbetare till ökade prestationer.
Det finns det inget entydigt svar på vad som motiverar och driver olika individer, vilket troligen bidrar till att göra frågan till en av de stora utmaningarna i ledarskapet.
Här är ett sätt att se på det:

”Dan Pink on the surprising science of motivation”. En kortare version finns här nedan.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Så här efter semestern brukar många av oss vilja göra förändringar. Vi har fått tid att reflektera och fått perspektiv på vad och hur vi gör vilket ibland leder oss in på nya vägar.
För vissa kan det handla om att ta det lite lugnare, stressa mindre och ta tid för att vara mer närvarande. Det kan vara en enkel sak att säga, men en svårare att genomföra i praktiken, speciellt om arbete och vardag får adrenalinet att flöda.
Nu efter semestern finns förstås en risk att hamna i det hektiska livet igen och glömma bort att ta tid för reflektion, för att vara närvarande med de du tycker om, för att fokusera eller för återhämtning. Finns det en risk att du nu kommer att fylla kalendern med massor av aktiviteter på bekostnad av det som verkligen är det som är viktigast för dig? Eller att du själv inte tar kontroll över din tid utan låter kalendern fyllas av sig själv?
Många lider ”busyholism”, det vill säga ett behov att hela tiden göra något, att fylla kalendern med olika aktiviteter, ständigt vara uppkopplad och inte låta hjärnan vila från alla intryck och all information. Oavsett om det är på arbete eller fritid. Det kanske blir mycket gjort men kostnaden är att det tar energi, orken till annat kanske inte finns, hjärnan får hela tiden starta-stoppa-starta-stoppa på grund av multitasking.

Är du i riskzonen? Här är några påstående att fundera kring. Sätt 1 om påståendet inte alls stämmer på dig, 5 om det stämmer i hög grad. 3 om det stämmer ibland. Ta gärna lite tid på dig. Det intressanta är inte om du sätter 1 eller 5 på allt, utan vad du kan se och lära av genomgången. Men det är klart, får du maxpoäng så är det ju en väckarklocka.

1. Jag är trött för det mesta.
2. Jag verkar alltid vara på gång och ha något att göra.
3. Många av mina närmaste (partner, vänner, familj,…) uppskattar inte allt som jag måste göra.
4. Jag blir frustrerad om jag inte får göra klart en uppgift eller om jag blir avbruten och måste skjuta upp den till senare.
5. På helger / lediga dagar har jag en lista över saker jag måste hinna med att göra innan jag kan ta det lugnt eller göra det som är kul. Dock så kommer
jag sällan till att göra det som är kul eller vila.
6. Jag känner mig ofta att jag inte är närvarande med de som tycker bäst om.
7. När jag väl gör det som jag verkligen gillar så är jag oftast för trött för att uppskatta det.
8. Jag får dåligt samvete när jag vilar eller tar det lugnt.
9. När jag till exempel är med på någon av barnens aktiviteter eller något annat, så missar jag det roliga på grund av att jag är för upptagen med att
tänka på vad jag måste göra, SMS:a eller annat.
10. Jag använder mycket socker och kaffe för att hålla mig igång på dagarna. På kvällen behöver jag ibland alkohol för att varva ner.
11. Jag känner mig ångerfull för att jag inte gör det som jag verkligen vill göra.
12. Jag upplever att jag har fler saker att ansvara för än de flesta andra.
13. Jag gör det mesta snabbt, till exempel kastar i mig maten utan att känna hur det smakar eller klär på mig snabbt.
14. Jag glömmer under längre perioder bort att ta hand om mig själv, till exempel slarvar med maten, glömmer att dricka, glömmer att gå på toaletten.
15. Mina vänner och min familj säger att de inte träffar mig tillräckligt ofta. Eller när jag gör det så säger de att jag inte är närvarande.
16. Så fort det blir väntetid (buss, tåg, kö,…) eller en paus tar jag upp min telefon eller iPAD för att kolla om det hänt något, spela något spel, etc.

Vilket resultat fick du? Vilka tankar väckte det? Vad borde du göra mer/mindre av?
Är det något du vill förändra och behöver ett bollplank i den processen, hör gärna av dig.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Hur gör man när man skall avgöra hur en människa ”är”…? Vad har den för personlighet egentligen och vem är jag att bedöma hur den passar in i en specifik roll på ett specifikt företag?

Det finns helt klart fallgropar och svårigheter när man rekryterar. Det enda man kan vara 100 % säker på är att det är lättare att lära en människa nya arbetsuppgifter och träna upp personens skicklighet än att ändra personens personlighet.

För din personlighet är i grunden formad redan när du är liten. Sedan kommer du att utvecklas genom livet, för att det är problematiskt att göra samma misstag om och om igen. I pressade situationer så kommer du ibland att falla tillbaka till det beteende som du lärt dig inte fungerar, trots att du jobbat hårt för att inte göra det. Alla våra egenskaper är väldigt bra ibland, men inte alls bra i andra situationer. Så är det för alla människor. Det är ett faktum.

Åter till hur man kan bedöma vilken personlighet som kan passa in var. Först och främst vill man naturligtvis lyssna på flera personer som beskriver rollen och vilka människor och andra roller personen kommer att arbeta nära. Ställ sedan ett antal frågor:

Vad har varit framgångsrikt tidigare och varför då?
Vad har inte fungerat tidigare och varför då?
Hur är den personen som du frågar…? Är personen extremt driven och snabb, kanske den bedömer de flesta andra som långsamma? Det behöver ju inte vara sanningen för andra, som kanske är mer eftertänksamma i sin natur.
Försök tänk dig in i rollen själv, vad tror du är absolut en egenskap som måste finnas hos den som skall klara jobbet bra?

Gör ett experiment och tänk att du bara får välja 6-8 egenskaper hos den person ni skall leta efter. Nu tänker vi bara personliga egenskaper, självklart har du en annan lista med erfarenhet, kunskap och skicklighet som personen också skall uppfylla.
Nu har du en bra början till en kravprofil. Hur du sedan skall kunna bedöma om en person uppfyller den är ett annat blogginlägg!

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

1968 påbörjades en studie av Robert Rosenthal som senare döpts till ”Pygmalion i klassrummet” och fått stor uppmärksamhet. Han lät underrätta lärarna på en skola i USA, att vissa av deras elever skulle komma att göra stora framsteg under läsåret. Lärarna hade då blivit tilldelade ett test som de gav till eleverna som sedan rättades av universitetet. Forskarna plockade då slumpmässigt fram vissa elever och hävdade att dessa skulle komma att göra stora framsteg. Senare under läsåret lät forskarna testa eleverna ett antal gånger och det blev faktiskt så att de elever som lärarna hade blivit underrättade om att de skulle bli duktigare också blev det. Lärarna upplevde dessutom dessa elever som gladare, mer välanpassade samt intressantare än de övriga eleverna. Andra elever som också visade på utveckling upplevdes inte som lika duktiga av lärarna.

I efterhand har man tolkat resultatet som en effekt av de positiva förväntningar som lärarna hade på vissa av elever. Lärarna har visat via ord, leenden och blickar att de förväntat sig mer av vissa elever och på så sätt påverkat dessa till att prestera mer. Det har utförts fler försök som även de har visat på styrkan hos omgivningens förväntningar.

Om vi översätter eleverna i klassrummet till ”medarbetare” och lärarna till ”cheferna”, torde effekten bli densamma. Nu har du förmodligen inte en forskare som kommer till dig och talar om att dina medarbetare snart kommer att göra stora framsteg, vilket kanske försvårar saken. För du har kanske olika förväntningar på olika personer? Detta på grund av en massa olika anledningar. T ex kan det vara så att du av erfarenhet vet att X presterat så och så under årens lopp och känner att sannolikt kommer X att prestera ungefär på samma sätt framåt i tiden.

Ett mycket vanligt antagande. För individen kanske inte särskilt utvecklande…? Ponera att du en vacker dag istället tänker att X har ju en massa andra kvaliteter som naturligtvis inte alltid synts i X:s arbete. X kanske inte har haft möjligheten att få visa dessa styrkor eftersom X alltid får utföra det som man vet att X klarar av så bra. X kanske till slut blir lite trött på att aldrig få utmanas och utvecklas och börjar göra det X brukar på ett lite slarvigare sätt. För det är ju ingen som förväntar sig något annat av X.
Titta på dina medarbetare ur ett annat ljus. Alla människor har brister och fel och tyvärr är vi alldeles för duktiga att koncentrera oss på detta i stället för att se styrkorna och begåvningen. Utmana dig själv att se åtminstone en ny positiv sida hos alla dina medarbetare. Vill du utmana dig än mer – försök upptäcka ännu fler positiva sidor hos dem. Så småningom kommer er grupps prestation att bli ännu bättre.

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

Gränsen mellan arbetsliv och fritid suddas ut alltmer. Så här i semestertider kan det vara värt att påminna om att alla behöver tid för vila, reflektion och återhämtning.
För inte så många år sedan, tillhörde det ovanligheterna att kontakta en medarbetare eller en chef som var på semester. Det krävdes nästan en vattenläcka på kontoret eller att företagets största kund höll på att säga upp sitt konto. Idag lever vi en tid där vi är mycket mer nåbara och där de flesta kan läsa mail när som helst på dygnet. Mail skickas ofta slentrianmässigt med copy till alla berörda (inkl de som inte är berörda) och detta oavsett om mottagaren är på semester eller inte. Idag förväntas man också kunna vara uppkopplad och med på viktiga möten, både från sommarstugan och från hotellrummet på charterresmålet i Medelhavet.
I rapporten ”Alltid uppkopplad – Aldrig avkopplad – En undersökning om det gränslösa arbetslivet”, undersöker Unionen i vilken utsträckning tjänstemännen är tillgängliga och vilka konsekvenser det kan få för den återhämtning som alla behöver. Undersökningen visar att tillgängligheten utanför den ordinarie arbetstiden ökar bland tjänstemännen. För vissa innebär detta ett stresspåslag medan andra tycker att det är positivt att själv kunna styra över sin egen arbetstid.

Hur är det med det där egentligen? Självklart finns det fördelar med en högre flexibilitet och en frihet att planera och styra sin egen tillvaro. För vissa kanske denna flexibilitet ger en möjlighet att lösa ett livspussel med lång pendlingstid, hämtning på dagis osv. Men vad händer med dem som känner press och stress av att behöva vara tillgängliga efter kontorstid? De som inte mäktar med och som heller inte har orken eller modet att säga nej?

Vilket ansvar har en arbetsgivare i dessa frågor?  Är det t ex ok att du som chef skickar mail till dina medarbetare sena kvällar och på helger? I en del bolag anammas en kultur, där mail skickas när som helst på dygnet och där avsändaren ibland också även förväntar sig ett svar relativt omgående.

Och vilket ansvar har du själv som arbetstagare? Om du blir stressad av att gå in i din inkorg under helgen, så kanske du ska vänta till måndag morgon istället. Andra blir kanske stressade av att inte veta vad som är på gång inför veckan och läser då hellre igenom mailen på söndagen för att kunna förbereda veckans arbete.

Vi människor fungerar olika och alla behöver hitta sitt egna sätt att klara av arbetslivets och vardagens stress. Det förutsätter dock att det finns en dialog kring detta på företagen och även en tillåtande kultur, där det inte ska anses som ”dåligt” när man inte är tillgänglig utanför den vanliga arbetstiden.
Vem som bär ansvaret i den här frågan är kanske inte entydigt. Det är viktigt att en arbetsgivare är tydlig med vad som förväntas av medarbetarna men det är minst lika viktigt att arbetstagarna är tydliga med sina förväntningar. Dock är det arbetsgivarens ansvar att skapa förutsättningar för alla arbetstagare att få tid för vila och återhämtning.

En sak till innan du går på semester - enligt semesterlagen finns ingen skyldighet från arbetstagarens sida att finnas tillgänglig. Alla har rätt att vara helt lediga.
Njut nu av sommar och sol!

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Du som har rekryterat medarbetare någon gång vet hur ohyggligt svårt det är att välja, när du står där med de två sista fantastiska kandidaterna framför dig.

Rekryteringsprocessen har flutit på bra, rekryteringskonsulten har skött sig och varit en makalös projektledare och personbedömare. Ni har samarbetat med flow, skulle man kunna säga. Det har inte varit svårt att välja bort personer ni har träffat, eftersom ni också har varit mycket grundliga och noggranna med att utforma kravprofilen.

Kvar har ni dessa två personer som faktiskt prickar in allt på önskelistan.
I detta läge är det lätt att man letar efter olika metoder att särskilja dessa två åt. Förutom de traditionella metoderna att ta referenser, göra personlighetsanalys via ett för ändamålet avsett verktyg eller helt enkelt gå ”på magkänsla”.
Jag tror man ska hålla fast vid en del traditionella metoder, som t ex ta referenser. Naturligtvis skall dessa vara professionellt genomförda och innehålla en del tuffa frågeställningar. Personlighetsanalys är också bra, om man ser till att det görs med ett väl beprövat verktyg och analyseras av en person med gedigen erfarenhet och skicklighet.

”Magkänslan” är lite svårare att sätta fingret på… För vad består den egentligen av?
Det finns säkert många som har olika teorier och tankar om detta. Min tanke är att allas vår ”magkänsla” består av en massa olika intryck vi får av en person. Hur personen rör sig, vad den har på sig, röstläge, snabbt kontra långsamt tal, vi kanske attraheras av personen eller tvärtom, har den en bakgrund som är lik min egen, en son som är lika gammal, fritidsintresse som verkar häftigt? Samt ytterligare en massa, massa saker som vi tar in när vi träffar en annan människa. Dessa intryck tar vi in, många av dem utan att ens en gång vara medvetna om att vi gör det. Ofta tilltalas vi av saker som är likt något hos oss själva.

Tänk nu att du står med dessa två personer framför dig. Referenserna har också varit mycket bra på båda. Dessutom har personlighetsanalyserna visat ungefär samma resultat och båda personerna ser ut att ha sådana egenskaper som eftersträvas i den roll de skall verka i.

Ska du då inte använda din magkänsla för att kunna fatta ditt beslut?
Mitt svar är tveklöst ja – om du kan sätta fingret på vad din magkänsla består av. Vad är det som gör att du har en favorit bland dessa två? Ställ dig ett antal kontrollfrågor:
-          Tycker jag om den här personen för att den är mest lik mig själv?
-          Är det någon som är lik mig som jag/gruppen/företaget behöver?
-          Hur är de personer som skall jobba närmast den här personen? Vad kan den här personen tillföra dem med sin personlighet?
-          Väljer jag bort den andra personen i stället för att välja ut någon…? Väljer jag i så fall bort på rätt grunder?
Du kan göra listan med frågor längre, naturligtvis. Lycka till med att identifiera vad just din magkänsla består av!

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »
Etiketter: rekrytering, assessment

Det anses att en bra ledare kan underlätta skapandet och upprätthållandet av ett effektivt team, liksom är central för skapandet av kulturen. I det ligger då både möjligheter och risker. Risken är att om ledaren handlar fel så skadas gruppen allvarligt. Det är också lätt hänt att till exempel en chef som kliver in i en ny ledarroll då kan uppleva stor stress på grund av det upplevda ansvaret, makten och risken att det går fel.

Ett annat synsätt är att ett team utvecklas och formas till att bli som egen individ med sina unika karaktärsdrag och där det är alla medlemmars ansvar för dynamiken och kulturen. Man är beroende av varandra. Det gör att ledaren inte ensam kan lastas med allt ansvar för framgångar och misslyckanden. Det är därför viktigt att ledaren i början av en grupps utveckling är tydlig med var och ens ansvar, förväntningar, spelregler och mål.

I idrottssammanhang sägs det ofta att ledarna är överskattade, att det inte spelar någon roll vem som tränar, lägger upp taktiken eller coachar. Det är ju ändå alltid enbart upp till spelarna, den aktive, att prestera. Men ändå så är det ju ofta ledaren/tränaren som får bära hundhuvudet och gå när det går dåligt för laget. Så ledaren är nog viktig i alla fall, ibland till och med avgörande. Se på till exempel Bengan Johansson och hans sätt att leda handbollslandslaget under dess storhetstid. Ett annat exempel är Pär Mårts som oavsett spelarmaterial lyckas få laget att våga tro på sig själva och den uppgift det har.

En sak som är gemensamt för de två är att de ger/gav spelarna stort inflytande och ansvar, och att de har en vision för laget. De lyckas också få spelarna att prestera på toppen av sin förmåga när det gäller. I en "vanlig" grupp på arbetsplatsen behöver ledaren göra samma sak. Till en början vara mer styrande och ta kommandot för att sedan successivt ha modet att lämna över och delegera allt mer ansvar och makt till "spelarna". Hela tiden också påminna laget om vilket uppdraget är och vilka mål som ska nås.

En bra ledare behöver ha en rejäl portion mod. Förutom modet att delegera så behöver ibland svåra och osäkra beslut fattas, mod att låta deltagarna gå in i och vara i konfliktfasen, modet att också säga nej om man inte passar för uppdraget.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Det tar ju så lång tid att förklara så det är lika bra att jag gör uppgiften själv? Känns känslan igen?! Att delegera är inte bara ett jobb i sig men en nödvändighet för chefer.
Effektiv delegering handlar mycket om att kunna hantera både risk och kontroll:

Att hantera kontroll handlar om att vara tydlig med vad du delegerar (det skall inte råda några tvivel om vad som skall göras och vilka förväntningar du har). Se också till att delegera i god tid och följa upp (så att det faktiskt spelar någon roll vad du har delegerat).

Att hantera risk handlar om att veta och vara tydlig med när en uppgift skall vara klar (när, hur och till vem uppgiften skall levereras samt ha ett avslutningsmöte/punkt för att checka av att uppgiften är klar). Se också till att delegera hela uppgiften och håll fingrarna borta. Finns gärna tillhands men låt dina medarbetare få fulla ansvaret att hantera det du har delegerat.

Det finns naturligtvis olika fallgropar när man delegerar, som att tex vara otydlig, bara delegera till samma personer, inte följa upp eller vara där och peta för mycket. Det du delegerar måste också vara viktigt för dig, så att du verkligen bryr dig om resultatet.
Delegering ger dig som chef en chans att använda din egen tid mer effektivt, samtidigt som du ger dina medarbetare både förtroende och chans till utveckling. Fantastiska lösningar kan dessutom komma fram som ett resultat av din delegering!
Så även fast det kan kännas som om det går fortare att göra saken själv - se till att delegera för din, dina medarbetares och organisationens skull!

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

Vi har väl alla varit där och pyst irritation över den dåliga chefen? Under våra arbetsliv så möter vi chefer som vi tycker är fantastiska och andra som vi inte alls motiveras och stimuleras av. De kan vara rent av en katastrof, tycker vi.
Efter hand när vi blir lite äldre och mer erfarna, så kanske vi börjar reflektera över hur det är att vara chef och inser att det inte är alldeles enkelt att leda många olika typer av människor och organisationer i olika faser. För vi är alla olika och olika människor behöver olika ledning, liksom organisationen behöver olika ledning under olika faser. Kanske är det t o m så att vi har prövat på att vara chef.

Kanske vi t o m har varit chef väldigt länge, innan vi börjar fundera vad som skiljer en bra ledare från en dålig?
Det spelar egentligen ingen roll när vi funderar över detta, men ordspråket ”Innan du kritiserar någon annan, gå några kilometer i dennes skor” Renault Romania är inte så dumt. Att sedan reflektera över dig själv och hur andra uppfattar dig är början till utveckling. Vad jag vill säga är; att bara kritisera någon utan att fundera över sig själv och den andres utmaningar är både onödigt och dumt och leder sällan till att något blir bättre.

Vad är egentligen en bra chef? Kan man hitta några ”framgångsfaktorer” som alla chefer borde ha?

Frågan ställs till ofta till oss, både när vi rekryterar chefer men också under ledarutvecklings-programmen vi håller. Vi menar att det inte finns en enkel formel för ”bästa chefen”, utan många olika. Du måste bland annat identifiera sammanhanget chefen skall befinna sig i – d v s hur många personer skall chefen leda, vad är det för yrkeskategori chefen leder, är det ledning av andra ledare, hur ser organisationen i övrigt ut, befinner sig företaget i förvaltningsfas, tillväxt eller nedskärning etc? Det finns naturligtvis andra aspekter också du måste ta hänsyn till när du försöker hitta de rätta egenskaperna.

Gregg Vanourek, forskare på KTH och författare till boken Tripel Crown Leadership, ger dessa råd till framtidens ledare:

Våga vara den du är.
Ta dig tid till reflektion och eftertanke.
Skaffa en fristad från möten och den konstanta strömmen av information.
Tänk igenom vad du värdesätter mest i livet, skriv ner dina mål och påminn ofta dig själv om dina värderingar och visioner.
Skaffa en mentor du litar på, som kan lyssna och ge goda råd.
Fatta viktiga beslut först efter analys, reflektion och konsultation.
Gregg menar att de mest extrema bland komplicerade ledare är narcissisterna. Deras yrkesroll handlar inte främst om verksamheten, utan om dem själva. I narcissistens ögon finns jobbet framför allt till för att han eller hon ska få stå i centrum och känna sig uppskattad. Alla chefer har anledning att se upp för sitt eget ego – en uppblåst självbild blir lätt en fälla.

Kom ihåg – man föds inte till ledare, man lär sig bli en.

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

Hur företag väljer att rekrytera har förändrats genom åren. Idag är det många jobb som inte syns bland platsannonserna, utan som bara finns på den informella marknaden.
I Svenskt Näringslivs enkätundersökning, Rekryteringsenkäten 2014, framkommer att rekrytering via nätverk och kontakter är det vanligaste sättet för företag att rekrytera. 8 av 10 företag i undersökningen använder informella kontakter och nätverk i sina rekryteringsprocesser.

Även andelen företag som använder sociala medier i sin rekrytering växer och information om ett ledigt jobb kommer i många fall från vänner och tidigare arbetskamrater.

Det innebär att det egna nätverket är mycket viktigare idag än tidigare. Som kandidat behöver man vara proaktiv och också våga ta hjälp av andra. Låt personer i ditt nätverk få veta att du söker jobb och gärna vilken typ av jobb, så att de kan tipsa dig om de hör något. Försök att vidareutveckla ditt nätverk t ex genom att delta på events och seminarier. Våga ställ frågan till personer i ditt nätverk om de i sin tur har några kontakter som kan vara värdefulla för dig. Glöm dock inte bort en av nätverkandets grundpelare – ömsesidighet. Var beredd att dela med dig av dina egna kontakter.

Lycka till nu på den ibland snåriga vägen mot ett nytt arbete. Använd ditt nätverk med sunt förnuft. Dina kontakter kan ge dig bra ingångar och tips men det är fortfarande du själv som måste driva processen framåt på väg mot ett nytt arbete.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Vi pratar mycket om olika beteendestilar när vi genomför grupp- och ledarutveckling. När man i en grupp vet mer om sin egen stil och de andras blir kommunikationen bättre och man förstår varför andra reagerar som de gör. Mycket handlar om, att oavsett stiltkcert , vara medveten om sin egen och sedan se till att använda sina resurser, talanger, förmågor på ett smart sätt. Att bli mer klar över den jag är ger möjlighet att forma jobb, fritid, med mera efter sig själv. Man kan grovt dela in stilarna i introverta och extroverta. Vilken beteendestil är din? Låt oss se.

Skulle du hellre

A) vara helt själv vartenda ögonblick i en vecka, eller
B) ha bekanta omkring dig vartenda ögonblick i en vecka?
Svarar du A så är du sannolikt introvert, B så är du sannolikt extrovert. Oavsett så medför respektive stil ett antal begåvningar.
Introverta utgör en fjärdedel av världens befolkning. Det är lätt att "introvert" gör att vi ser asociala inbundna kufiska personer framför oss. Det är fel. Och det finns säkert fler introverta än vad som syns, som har tappat bort sin introverta sida. Normen tkcert.com är dock att vi ska vara sociala, verbala och kontaktsökande, d.v.s extroverta drag. Forskning visar att de som talar snabbt och mycket  (extroverta drag) ses som mer intelligenta, intressanta och attraktiva. De finns dok ingen korrelation mellan att prata mycket och komma med goda idéer.

Det lätt att "extrovert" framkallar bilder av Filip & Fredrik-typer. Det är förstås så att alla extroverta inte är så.  Dessutom kan du vara ambivert, lite av båda.  Låt oss titta mer på stilarna.

Introverta drag är bl.a att

- föredra få men djupa vänskaper
- att bli obekväm med att vara i centrum
- att bli trött av nya bekantskaper
- inte identifiera sig starkt med grupper, är mer självständiga i åsikter
- blir inte lika lätt uttråkade som extroverta
- många känslor finns under ytan, men syns kanske inte utanpå
- tänker ofta före
- lätt "snöa" in
- tänker ofta i bilder, har levande fantasi
- eftertänksamma
- ogillar mingel
- fungerar sämre under stress
- långsam men djup tankeprocess
- framförhållning viktig, tid för förberedelse
- uttrycker sig helst i skrift
- gillar djupare samtal hellre än småprat
Extroverta drag är bl.a att
- vilja vara festens medelpunkt
- vara nyfiken på främlingar
- kunna jobba fokuserat trots störande bakgrundsljud
- ha flera saker på gång samtidigt, gillar aktiviteter, multitasking
- talar fort, talar och tänker samtidigt
- söka och få energi av sociala sammanhang
- livligt kroppspråk
- hög perceptionsförmåga
- stresståliga
- improviserar mer, snabb och ytlig  tankeprocess
- är kreativ i grupp
- uttrycker sig helst verbalt
- småpratet är viktigt

Något som är intressant är att genom att t.ex upptäcka sin introverta sida kan man bli bättre på att vara extrovert (eller vice versa). Det går att planera för det så man inte blir för trött, man känner sig mer trygg med den man är vilket ger ökat självförtroende.

I väst är det extrovert som är idealet, i öst är introversion mer eftersträvansvärt. Det speglar också vilken typ av chefer som är vanligast. I grupper som vi arbetat med i Sverige så dominerar helt klart extroverta stilar. Flera ordspråk från Japan visar på idealet där: "Vinden vrålar, men berget förblir stilla", "Den som vet pratar inte, den som pratar vet inte".

Stämmer följande på dig?
Din energi tar slut
- vid samtal med bullriga människor som tar mycket plats
- när du blir avbruten ofta
- i stökiga miljöer med mycket bakgrundsljud
Då är du troligen introvert. Då gillar du nog inte heller oplanerade spontanbesök, långa telefonsamtal, felstavade mail, framtvingade beslut vid sittande bord, högljudda mobilsamtal där du inte kan dra dig undan.
Som talare är båda lika bra, men på olika sätt. Den extroverte trollbinder genom utstrålning, sociala aktiviteter och dialog. Den introverta gör det genom sitt budskap, intellektuella utmaningar och genom att var väl förberedd.
Som ledare är båda lika bra. Det som avgör är förmågan att anpassa sig till andras sätt att vara på.

I kombination, och där man ser varandras styrkor blir det ett bra team av extro- och introverta personer. Det finns dock en risk att de extroverta tar mycket plats och inte låter de introverta kommer fram. De senare behöver lära sig att i en grupp kliva fram mer.

Du kan också vara ambivert - en stil som ligger mitt emellan intro och extro.Så vilken profil har du? Och hur gör du det bästa av dina och eraförmågor?
Till sist, här är ett test du kan göra: http://www.danpink.com/assessment/

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Bra kompetens hittas naturligtvis i hela organisationen. Dock finns det alltid nyckelpersoner som är avgörande för verksamhetens nuvarande och framtida prestationer. Kostnaden för att förlora en nyckelspelare är hög - både i reella pengar men också för att effektivt kunna nå de strategiska utmaningarna bolaget står inför.
Att behålla dessa nyckelpersoner dvs medarbetare med hög prestation, hög potential och som fyller kritiska funktioner i bolaget är viktigt. Det blir som viktigast efter tex stora förändringar eller vid återhämtning efter konjunktursvackor då efterfrågan av bra
kompetens på marknaden är som störst.

Vet ni vilka ert företags nyckelpersoner är? Hur definierar ni vad som är en nyckelspelare?

Första steget för att kunna behålla sina nyckelspelare är att ta fram tydliga kriterier för vad en nyckelperson är, för att i nästa steg identifiera vilka som uppfyller dessa kriterierna.

Att ha en ärlig dialog om framtida möjligheter och förväntningar är viktigt, då krav och önskemål om en tydlig utveckling och meningsfulla arbetsuppgifter återfinns väldigt högt upp på önskelistan. Många gånger är det just otydligheten om framtiden och icke infriade löften som får nyckelpersoner att börja sin process för att lämna bolaget.

Även fast ekonomisk kompensation inte har med vår inre motivation att göra så har det i olika undersökningar visat sig vara en klart viktig faktor för denna grupp. Se till att ha kunskap om hur konkurrenskraftiga löner och kompensation ser ut för er bransch så att ni kan ha en ärlig dialog även om detta. Om någon får ett erbjudande utifrån - se till att ha en strategi för att (eller om) ni skall ge motbud.
Skall man behålla en nyckelperson till varje pris? Självklart inte - har personen redan lämna bolaget mentalt blir det bara ett sätt att dra ut på processen. Däremot, genom att ha en strukturerad process och en ärlig dialog med era nyckelpersoner har ni en mycket större chans att vara en vinnare om kampen för att attrahera och behålla riktigt bra kompetens på marknaden.

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

I mitt arbete träffar jag ofta kandidater som efterlyser bättre återkoppling gällande inskickade jobbansökningar och intervjuer de har varit på.

I de flesta fall får man ett första mail som bekräftar att ansökan är mottagen. Efter det skiljer sig processerna åt markant hos olika rekryteringsföretag och arbetsgivare. Några är exemplariska och ger kandidaten återkoppling hela vägen genom processen, oavsett om man går vidare för intervju eller inte. I andra fall kommer endast det där första mailet om mottagen ansökan och sedan händer inget mer. Alternativt kommer ett besked att man inte är aktuell som kandidat, men då först flera månader senare.

Rekryteringsföretag och arbetsgivare behöver bli varse om att kandidathantering kan vara ett sätt att skapa goodwill för företaget eller, i sämsta fall, badwill. Även de kandidater som inte får jobbet, är ambassadörer för både rekryteringsföretaget och det rekryterande bolaget. En bra kandidathantering, med respekt för individen, är en viktig del i arbetet med employer branding.

….men tyvärr har vi valt att gå vidare med en annan sökande.

Skrivet av: Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Är du en medelålders talang...?
Efter att ha arbetat i flera olika organisationer där man arbetat med employer branding, successionsplanering och identifiering av talanger, så ställer jag mig frågan:
Finns det ett bäst-före-datum för när man slutar vara talang?

Vi jobbar frenetiskt med att locka unga förmågor till våra organisationer och lägger tid, pengar och en massa energi på att komma ut och träffa dem på högskoledagar och rekryteringsmässor. Vi pratar om att vi måste ha en process för vem som skall ta över efter vem om någon slutar eller går vidare i organisationen och landar i en struktur för att planera successionsordningen. Den strukturen grundar sig inte sällan i att man börjar ett gediget arbete för att identifiera vilka medarbetare som skall definieras som ”talanger”.

När vi hunnit så långt så konstaterar vi:

Det är inte 40plusarna som står på listan.
Inte heller dem vi möter i vår process för att skapa ett namn om oss för att locka människor att vilja arbeta hos oss är 40plusare.

Vi jobbar mycket, mycket med att locka, behålla och utveckla de unga människorna i organisationen, samtidigt som vi vet att 80- och 90-talister har kortare anställningar i snitt än vad de tidigare generationerna har. Samtidigt arbetar 50-, 60- och 70-talisterna vidare i organisationerna som kanske inte alltid visar de medelålders talangerna att de har betydelse för verksamhetens framgång och lönsamhet. För de generationerna har gemensamt att de är lojala. Ändå.

Kanske är det så att 80- och 90-talisterna kommer att ha anställningar i genomsnitt av 3-4 år oavsett om vi slår knut på oss själva med flärdfulla talangprogram, festliga utställningar på arbetsmarknadsdagar och ett gediget ledarutvecklingsprogram ”för dig som är ny som chef”? Ändå.

Självklart skall vi inte sluta arbeta med att locka, behålla och utveckla människor i organisationen. Vore det inte på sin plats att uppmärksamma alla medarbetare? Ung som gammal, oerfaren som erfaren. För större mångfald.

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »
Etiketter: rekrytering, talanger

Skillnaden mellan ett ineffektivt team och ett effektivt kan vara enormt stor. Har du någon gång varit med i det ena eller andra så vet du.

Men vad är det riktigt bra team gör för att bli bra och fortsätta vara det?

Här är 10 saker de fokuserar på.

Mål: tydliga, klara och förstådda av samtliga medlemmar i teamet.
Roller:  roller tydliga och 1D0-51B accepterade, rollen matchar kompetensen och ansvaret.
Öppenhet och förtroende: ledaren skapar en miljö där alla blir sedda och känner sig trygga.
Ledarskapet: anpassas till den fas som gruppen befinner sig i. I början mer styrande, senare mer delegerande.
Kommunikation och feedback: teamet låter alla komma till tals och har tränat på att ge och ta feedback
Diskussion, beslutsfattande och planering: det finns processer för beslutsfattande, möten, problemlösning. I diskussioner får allas C4090-451 perspektiv och idéer komma fram
Implementering och utvärdering: de beslut som tas följs upp och utvärderas.
Normer och individuella skillnader: teamet har satt normer för prestation och kvalitet. Individuella skillnader ses som positivt.
Struktur och mötesformer: hur ofta och när man ses, hur stor gruppen ska vara, former för själva mötena. Teamet har konstruktiva effektiva möten som fokusera på rätt sak och där deltagarna är förberedda.
Samarbete och konflikthantering: det finns en process för hur konflikter tas om hand. Konflikter är OK men hanteras och går snabbt över.

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »

Floskler och klyschor har en speciell plats i rekryteringssammanhang. Platsannonser har under många år innehållit formuleringar som flexibel, stresstålig och självgående.
Olika tidsepoker har haft sina klyschor. Vem minns inte 80-talets ”hålla många bollar i luften” eller ”spindeln i nätet”?

Språkforskaren Karin Helgesson har i sin doktorsavhandling
”Platsannonsen i tiden” undersökt förändringsmönster i den orubricerade platsannonsen mellan åren 1955 och 2005. I hennes avhandling kan man läsa att företagen på 50-talet sökte medarbetare som var energiska och representativa samt att de tre egenskaperna som har stått sig under alla dessa årtionden är samarbetsförmåga, initiativrik och självständig.

Men vilken funktion fyller egentligen alla dessa klyschor? Utan dem skulle väl platsannonserna kännas avskalade och tunna? Finns det något annat sätt för en arbetsgivare att på ett kortfattat sätt få fram vad det är man önskar av en kommande medarbetare?

Då klyschor har funnits i våra platsannonser i mer än 50 år, får vi nog räkna med att de kommer att fortsätta existera ytterligare en tid. Önskvärt vore dock om arbetsgivarna och rekryteringsföretagen tänker till inför varje annonsering och inte bara slentrianmässigt väljer att smycka annonsen med ord som egentligen inte säger så mycket i sammanhanget.

Skrivet av : Ulrika Falk

Läs hela inlägget »

Använder vi verkligen all kunskap och erfarenhet som finns inom en organisation?

Ett effektivt sätt att dela med sig av värdefulla erfarenheter i ett företag är mentoring d.v.s. när en person med mer erfarenhet guidar en person med mindre erfarenhet och kunskap inom ett eller flera områden.  För att driva lärande och utnyttja insikter och kunskaper från hela organisationen kan företag även praktisera omvänd mentoring, vilket betyder att kunskap och erfarenhet också flödar nedifrån och upp i organisationen.

Det finns en rad fördelar med omvänd mentoring. Engagemanget hos medarbetare ökar, kunskap flödar mellan funktioner och en lärande och samverkande miljö skapas. Chefer uppger också att de upplever en ökad kunskap inom t.ex. sociala medier, ökad medvetenhet om viss teknik och större öppenhet för nya idéer.
När det gäller omvänd mentoring så finns det några saker att tänka på:
Para ihop personer som kan få ömsesidig nytta och kunskapsutbyte av varandra. Det är inte en kommunikation ”vi kontra dem” utan fokus ligger istället på en två-vägs-kommunikation. Mentorsrelationen behöver vara generös där båda parters input värderas lika högt.

Man skapar tillsammans – det är inte bara en som förmedlar utan tillsammans skapar man något som ger större värde. Det gäller för båda parter att ha ett öppet sinne och vilja se och utforska olika perspektiv.

Omvänd mentoring bygger på att båda parter har förtroende och respekt för varandra och att det finns ett genuint intresse att lära av varandra. Målet är att utmana varandra att gå utanför komfortzonen och prova nya sätt att tänka, arbeta och vara på.

För att skapa en lärande kultur i bolaget, låt kunskap och insikter flöda både uppåt och nedåt i organisationen.

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »

De flesta chefer vet vad som krävs av deras ledarskap och vad de behöver göra. Men om så är fallet, varför lyckas inte alla chefer i sitt ledarskap trots att de nu vet hur de borde leda?

Bara för att man vet vad man som chef behöver göra betyder inte att det är lätt att göra det. Det krävs mod och vilja att också göra det som krävs, vilket kan vara att våga fatta ett beslut när all information inte finns och riskerna måste övervägas noga. Det kan handla om att fatta obekväma beslut och genomföra förändring som kommer att ha långtgående konsekvenser. Det kan vara frågan om att genomföra ett obehagligt samtal eller lyssna till sina kritiker med ett öppet sinne.

Som Winston Churchill sa: ”Mod är det som krävs för att stå upp och prata, mod är också vad som krävs för att sitta ner och lyssna”.

Så vad är mod? En modig person är en person som handlar i överensstämmande med sina övertygelser och önskningar även vid risk för negativa konsekvenser. Mod är att vara rädd men övervinna sin rädsla för att göra det som behöver göras.
Aristoteles kallade modet en av våra viktigaste dygder, för det gör alla andra dygder möjliga. Tänk dig hur innovation, försäljning eller ledarskap skulle te sig utan mod.
Det enda sättet att utveckla mod är att kräva det av sig själv. Alla har dessutom kapaciteten att vara modiga.

Modiga chefer har utvecklat förmågan att fatta beslut och ta nästa steg framåt. De vågar säga det som behöver sägas och konfrontera saker när och om det behövs. De agerar snabbt när prestationerna inte är tillräckliga och frågar själv efter feedback och lyssnar. Att delegera och låta andra växa och ta ansvar och t.o.m. tillåta misstag så att en lärande miljö skapas utmärker även dessa personer.

De som har modet att ta ett kliv framåt, ta risker och leda i osäkerhet blir vinnare, både privat och som chefer.

Så låt oss utveckla vårt mod så att vi blir modiga.

Skrivet av: Eva Borgert Palm

Läs hela inlägget »
Etiketter: mod, ledarskap, osäkerhet

Många människor som ofrivilligt hamnar ”mellan två jobb”, har en stund på sig för reflektion över vad som kan bli det nästa steget i yrkeslivet.

Inte alldeles sällan landar de i att det skulle vara roligt att byta bransch, men behålla sin yrkesroll.
Tänk vad dessa människor kan tillföra en annan bransch. Att ta med sig en massa erfarenheter och kompetens från något som ser lite annorlunda ut, omvärderat och implementerat i en anpassad form i den nya miljön kan det bli succé för företaget.
Alla arbetsgivare tänker inte så.

Traditionella branscher vars stora mantra är ”vi är så speciella” så att ingen utan erfarenhet från branschen klarar av att arbeta där finns det tyvärr fortfarande gott om. Om de vågade släppa in en bra person med förmåga och vilja att lära sig den nya branschen och som kan omvandla sina erfarenheter i den nya miljön, skulle det ske positiva saker på sista raden i bokslutet.

Titta på företag som gjort dessa misstag, där de blivit omsprungna av andra företag som varit lite modigare i sin rekrytering. Man kan hitta en form av ”Groupthink” där, vilket innebär att alla är väldigt lika och har arbetat tillsammans länge. Gruppen får en falsk känsla av att vara fantastiska, men det händer ingen utveckling och man har svårt för att nå stora framgångar.

Nej, fram för fler udda får!

Skrivet av: Åsa Bergman Målbäck

Läs hela inlägget »

“Until one is committed there is hesitancy, the chance to draw back, always ineffectiveness. Concerning all acts of initiative or creation, there is one elementary truth...that the moment one definitely commits oneself, then Providence moves too.

All sorts of things occur to help one that would otherwise never have occurred. A whole stream of events issues from the decision, raising in one's favor all manner of incidents and meetings and material assistance which no man would have believed would have come his way. 

Whatever you think you can do or believe you can do, begin it. Action has magic, grace, and power in it.”   

(Scottish Himalayan Expedition quote)

Skrivet av: Bengt Kallenberg

Läs hela inlägget »
Etiketter: mål

Ledarskap och engagemang!
 
Att ha engagerade medarbetare är en viktig komponent för framgång och bra dynamik i en organisation. Engagerade medarbetare är involverade och entusiastiska för sitt arbete. De bryr sig om organisationens framtid och är därmed också villig att ge det där extra för att bidra. Studier visar också att engagemang ligger hög upp på ledarskapsagendan och har gjort så ett bra tag. Trots det visar en mängd undersökningar att upp till 70% av anställda antingen inte är engagerade eller tom aktivt oengagerade.
 
Hur viktigt är det då? Kan vi inte nå resultat ändå? Visst kan vi det, men studier visare att vi definitivt får ut mer av medarbetare som är engagerade och det gäller allt från till exempel höjd produktivitet, lönsamhet och kvalitet till minskade kostnader för sjukfrånvaro och säkerhetsincidenter.
 
Så vad kan du som ledare då göra för att öka engagemang hos dina medarbetare? Eftersom du som ledare har en viktig roll i detta så finns det en del saker du kan göra:

  1. Som ledare behöver du visa att du värdesätter dina medarbetare. Dialog och förtroende är viktiga komponenter. En bra relation till sin chef har visat sig vara viktigt för att skapa och bibehålla engagemang hos medarbetare.
  2. Finns det möjlighet för mig som medarbetare att utvecklas i jobbet? Brist på utvecklingsmöjligheter har i studier visat sig vara en motivationsdödare. Som ledare behöver du se till att plattformen för utveckling finns och via dialog och coaching veta vad utveckling för varje medarbetare också betyder.
  3. Ledare behöver också kunna förmedla en tydlig vision. Medarbetare vill kunna förstå vad ledningen vill med bolaget – vad bolaget står för, vad det vill uppnå, plan för hur det skall uppnås och hur jag som medarbetare kan bidra till det. Dessutom – att kunna förmedla och förklara hur mitt bidra spelar roll för bolaget och dess framgång är ytterligare en motivationsfaktor att räkna med.
  4. Var tydlig med att förmedla vilka förväntningar du som chef har på mig medarbetare. Det tillsammans med löpande feedback (positiv och konstruktiv) skapar trygghet och fokus. Däremot visar vissa studier på att medarbetare upplever att de ofta får snabb feedback på vad som inte fungerar medans erkännande och positiv feedback inte alls är lika vanligt. Många framgångsrika ledare är duktiga på att ge erkännande och stärka styrkorna regelbundet och ofta.
  5. Samarbete skapar engagemang. Att jobba ihop i team och har förtroendet av samt gott samarbete med andra teammedlemmar är bra för engagemang och prestation. Att känna sig behövd och att andra teammedlemmar bryr sig om mig som medarbetare är har en positiv effekt på engagemanget. Som ledare har du ett ansvar att skapa ett gott klimat och dynamik i dina team.
  6. Folk vill ha tro på och känna stolthet över var de jobbar och vill också känna en tilltro till organisationen och dess ledare. Du som ledare  behöver därför stå för och stå upp för företagets värden – vara ett gott föredöme helt enkelt. Om du som ledare antingen visar på att du inte tror på bolagets verksamhet eller mål alternativt pratar om bolagets värderingar och hur viktiga de är men inte själv lever upp till dem skadas engagemanget och tilltron hos dina medarbetare.

 
Många studier har visat på att en organisation kan få klara konkurrensfördelar genom att ha engagerade medarbetare. Som ledare behöver det därför ligga högt upp på agendan – allt behöver inte göras av dig som ledare men du spelar en väldigt stor roll för att ha ett starkt engagemang i organisationen.

Skrivet av Eva Borgert Palm, 4Focus Leaership and Recruitment

Senaste inläggen

Senaste kommentarer

Arkiv

Länkar

-

Etiketter