Vad är egentligen väsentligt för att kunna göra karriär? Handlar det om hur talangfull du är eller handlar det om hur hårt du arbetar, d v s hur ambitiös och målmedveten du är? Det finns studier som visar att man inte behöver vara född med talang för att lyckas i yrkeslivet. Hårt arbete är en fullt framkomlig väg till att göra karriär.


De flesta framgångsrika personer har med stor sannolikhet lagt ner många timmar på väg mot toppen. Att vara ambitiös och arbeta hårt utan draghjälp av talang inom området, kan vara mycket framgångsrikt. Att däremot vara begåvad med talang men inte ha ambitionen och viljan att göra något av den, leder sällan särskilt långt.

Begränsa inte dig själv genom att tänka att du saknar talang eller begåvning inom ett område du vill söka dig mot. Fundera istället på vad som motiverar dig och vad du själv trivs med och tycker är roligt att göra. Om du jobbar med det du tycker är roligt, ökar motivationen och med den också målmedvetenheten. Det ger dig en god förutsättning att bli bra på det du gör, vilket i sin tur ökar möjligheten att gå mot den riktning du önskar.
 

Kommer du ihåg när du hörde din inspelade röst för första gången? Visst var det lite av en chock för du hade inte en aning om att det var så där du lät i andras öron? Likadant kan det ha varit första gången du såg en filmsnutt när någon filmat dig. Tanken slog dig kanske att ”aha, är det så DÄR jag ser ut och rör mig?”. Man kan säga att man ju inte heller kan veta hur ens eget beteende uppfattas av andra, om inte någon annan berättar det för dig. Du är beroende av din omgivning för att nå självkännedom.

Två amerikanska psykologer utvecklade en modell för att förtydliga det här samspelet mellan dig, andra och din självinsikt. För att ge modellen ett namn tog de sina förnamn – Joseph (Luft) och Harry (Ingham) och satte ihop till ett ord – JoHari. Modellen beskriver hur öppenheten i mellanmänsklig kommunikation ökar när vi både är tydliga och lyhörda mot varandra och minskar när vi inte är det. Att ge varandra feedback  är en viktig process i allt samarbete. Genom att kunna ta emot feedback, vara lyhörd, får jag reda på hur andra uppfattar mig och mitt agerande. Genom att kunna vara tydlig och exponera mig själv, ger jag andra möjlighet att få kunskap om mig.

Optimal gruppdynamik
En grupp människor som känner varandra fungerar allra bäst. De vet varandras styrkor och svagheter och kan därför gå in och hjälpa varandra för att komma över brister och vet vem de ska vända sig till för att snabbt få bäst man på jobbet. Gruppen tjänar alltså på att gruppmedlemmarnas fönster A är så stort som möjligt. För att göra fönster A så stort som möjligt måste gruppmedlemmarna kommunicera. Det är viktigt att du kan berätta vem du är och att de andra har förmåga att lyssna in dig.

Feedback
Att utveckla bra feedback är en av de effektivaste metoderna för att utveckla människor i en grupp. Det gör att gruppen kan prestera bättre och att öppenheten ökar. Genom att få feedback kan du se dig själv genom andra och genom att ge feedback kan du tala om hur en person påverkar dig. Feedback är också ett sätt att förklara varför du beter dig på ett visst sätt. Att ge och ta emot feedback innebär att kommunicera på ett aktivt sätt. Det ger en ökad självinsikt, och genom att du ökar kunskapen om dig själv kan du föra upp dolda talanger till ytan. Feedback är också sättet att förändra fönstrens storlek.

A – Arena
Genom detta fönster ser du egenskaper och färdigheter, som även andra kan se. Här finns arenan – där egenskaperna visas upp helt öppet. Fönstret blir större när förtroendet mellan gruppmedlemmarna ökar, och man utbyter personlig information med varandra. När fönster A blir större blir fönster B mindre. Det som är okänt för oss blir mindre. Vi får större insikt i hur vi är.

B - Blint
Genom det blinda fönstret kan bara andra se egenskaper hos dig. Du kan inte se in genom fönster B. Dessa egenskaper kommunicerar du dock – helt omedvetet – till andra. Det gör du genom ditt sätt att tala, skriva eller genom ditt kroppsspråk. För att få reda på vad som finns där måste du kommunicera på olika sätt – tal, skrift, klädsel, mimik och kroppsspråk. Genom att få feedback ökar du din arena och det blinda fönstret blir mindre.

C – Fasad

Genom detta fönster ser jag saker om mig själv som jag medvetet undanhåller. Här finns mina hemligheter. Om jag vill minska fönstret kan jag berätta för andra mer om vad jag tycker, tänker och känner. Då ökar de andras kunskap om mig. De behöver inte gissa eller tolka.

D – Okänt/omedvetet
Bakom det okända fönstret finns det som varken jag själv eller omgivningen vet något om. En del av det som ligger bakom det okända fönstret ligger så djupt att du kanske aldrig kan nå det. Här kan finnas tidiga barndomsupplevelser och förmågor som aldrig sätts på prov. Ingen kan veta allt om sig själv.

Vill du testa och se hur just ditt fönster ser ut? http://kevan.org/johari.
 

Som chef har du säkerligen många gånger suttit med ett tomt papper framför dig med syfte att göra en kravprofil på den medarbetare du söker efter. HR-avdelningen ber dig fylla i allt möjligt, som arbetsuppgifter, bakgrund till rekryteringen, beskrivning av förväntningar och framtida utmaningar. Dessutom ber de dig beskriva vilka personliga egenskaper hen skall besitta för att klara jobbet bra. Det kan kännas svårt och komplext och ”man vill ju inte missa någon bra person om man snävar in kravprofilen för mycket”.
 
Om man tittar på platsannonser idag, så ser man att utåtriktade, flexibla, nytänkande och beslutskraftiga, självständiga individer toppar listan på efterfrågad personlighet. Det kan vara så att man i många fall behöver dessa egenskaper, men det tål att tänkas igenom ett varv till. Inte är det väl så i vårt samhälle att vi bara behöver de extroverta personligheterna…(det är ett annat blogginlägg)?
 
Låt oss säga att vi bestämmer oss för att vi vill ha det som de flesta andra också efterfrågar. Vad innebär det för risker? Finns det någon risk med att vara allt ovanstående som låter så positivt? Ja, det gör det faktiskt. Alla våra egenskaper har för- och nackdelar beroende på situation och uppgift. För oss alla. Det innebär att den av oss som stolt säger att ”jag har utvecklat mig så mycket att jag inte har några dåliga sidor” kanske inte i alla delar har full självinsikt. Jag hävdar att vi alla hamnar i lägen då vi inte är särskilt bra. Man kan sträva efter att försöka undvika att hamna där, men då behöver man känna till vad som kan vara risken med ens – för de mesta – positiva egenskaper.
 
Vi tittar på en tänkt definition på Extrovert/utåtriktad (hämtat från ”Gaurudas KompetensProfil”):
”En person som är social och utåtriktad samt har lätt att knyta nya kontakter”.
 
Risk: Var observant på om personens sociala förhållningssätt är ändamålsenligt i arbetet eller om det handlar om ett behov av att stå i centrum och få uppmärksamhet, vilket kan ta mycket tid i anspråk.
 
Flexibel:
”En flexibel person med förmåga att tänka och agera utanför etablerade regler och ramar. Kan lätt anpassa sig till ändrade omständigheter.”
 
Risk: Var observant på om personen är alltför ostrukturerad och har svårt att följa nödvändiga ramar och regelverk. Var även observant om systemflexibiliteten är konstruktiv eller tar sig obstinata uttryck.    
 
Nytänkande/abstrakt tänkande:
”En person som gärna arbetar med nya idéer och problemställningar och med förmåga att använda sig av abstrakta begrepp, teorier och modeller i sin uppgiftslösning.”
 
Risk: Var observant på om personen har svårt att realisera sina idéer och har alltför svårt att konkretisera tankar och förslag.
 
Beslutskraftig/riskvillig:
”En snabb beslutsfattare som vågar ta risker när det behövs och även i situationer när informationen är begränsad”.
 
Risk: Var observant på om personen ofta tar impulsiva beslut och vilka konsekvenser detta leder till samt vilken typ av beslut det gäller.
 
Självständig:
”En självständig person kan agera oberoende av andras uppbackning och stöd och söker inte godkännande för sitt handlande hos andra”.
 
Risk: Var observant på om personen har svårt för att se att andra kan ha behov av stöd och uppbackning när behovet inte finns där för egen del. Risk finns också att personen inte stämmer av och förankrar viktiga beslut.
 
Listan kan göras ännu längre av alla personliga egenskaper som finns, men vi stannar där. Fundera gärna på vilka egenskaper du har och vad du bär med dig för risker. Du kommer att ha lättare att undvika situationer där ditt riskbeteende blir starkt och du kan också ibland känna igen ditt eget riskbeteende när det är på väg att inträffa. I vissa lägen kan det vara bra att omge sig med personer som är ens motsatts och som kan hjälpa en med det som kan vara svårt. T ex för en mycket nytänkande och kreativ person, kan det vara bra att omge sig med personer som har lätt för att realisera och konkret få saker att hända genom att skapa ordning, reda och systematik.
 
Om vi återvänder till din rekrytering och din kravprofil – skriv först upp de positiva egenskaper du tror att den här personen behöver för sitt jobb. Fundera sedan över vilka eventuella risker dessa kommer med. Har du svårt att se vilka det skulle kunna vara?

Vi finns här och hjälper dig, om du vill.

                                              

Semestertider är ofta en källa till reflektion över hur man har det. Inte alldeles sällan bestämmer man sig kanske för att vilja göra något nytt vad gäller arbete. Det svåra kan vara att veta riktigt vad. Det är ofta då man hör av sig till oss. För att vi på bästa sätt skall kunna hjälpa dig, är det bra om du tar dina funderingar ett steg till. Att t ex fundera på vad som faktiskt är det som gör att du trivs idag. Det är en bra utgångspunkt till att tänka vad nästa arbete bör innehålla för olika faktorer.

Som en liten ”igångsättare” för reflektioner har SCB gjort en undersökning om vad som gör oss nöjda på arbetet. Glädjande är att hela sju av tio som arbetar känner sig nöjda och bara en av tio är missnöjd. Håll till godo:

”Sverige finns ungefär fem miljoner personer som jobbar. Arbetet och arbetsplatsen är viktiga delar i livet och påverkar hur vi mår. I en studie fann forskare att hur vi mår på jobbet påverkar hur vi mår i allmänhet medan det motsatta förhållandet inte verkar lika självklart.

I den här artikeln tittar vi på vilka som är nöjda med sitt arbete och vilka faktorer som spelar roll för att vi ska vara nöjda med jobbet. Underlaget kommer från Arbetsmiljöundersökningen. I undersökningen finns frågor kring arbetsmiljö, besvär man kan få av arbetet och om upplevelsen av arbetet. En fråga är om man är nöjd eller missnöjd med arbetet i stort.

Kvinnor och män lika nöjda
Hur är det då med nöjdheten i det stora hela bland dem som arbetar? Bra, skulle nog svaret bli, då sju av tio som jobbar är nöjda med sitt arbete medan en av tio är missnöjd. Så har det sett ut under hela 2000-talet. År 2009 nåddes en toppnotering då 78 procent var nöjda med arbetet i stort. Kvinnor och män är nöjda i lika stor utsträckning. Är du 30 år eller äldre finns det en större chans att du i det stora hela är nöjd med arbetet än om du är yngre än 30 år. Din inkomst tycks betyda en del för hur nöjd du är eftersom det bland dem med hög inkomst finns en större andel som är nöjda än bland dem med lägre inkomst. Här bör noteras att den som är äldre också i större utsträckning har högre lön och vice versa.

Andelen nöjda skiljer sig åt mellan olika yrkesgrupper. Jobbar du som barnmorska eller civilingenjör är chansen stor att du är nöjd. Inom dessa yrken är 85 procent i det stora hela nöjda med arbetet. Andra yrken där det finns en stor del nöjda är till exempel chefer för särskilda funktioner, sjukgymnaster och dataspecialister. Är du däremot städare är sannolikheten mindre att du är nöjd med jobbet, knappt 60 procent är nöjda.

Meningsfullt arbete viktigt för nöjdheten
Vad är det som spelar roll för hur nöjd du är med jobbet? I Arbetsmiljö-undersökningen finns det flera frågor kring upplevelsen av arbetet. Vi använder dessa för att undersöka sambanden mellan hur nöjd du är på jobbet och andra upplevelser av arbetet.

Bland alla som arbetar ser vi att nöjda i något större utsträckning upplever att de har ett meningsfullt arbete, är nöjda med sina arbetstider och har ett omväxlande arbete. Sambanden är dock ganska svaga, vilket kan bero på att olika faktorer kan vara olika viktiga för olika grupper och därmed ta ut varandra.

Nöjda med jobbet har mindre besvär med arbetsmiljön
Andel sysselsatta som har olika typer av besvär varje vecka bland personer som är nöjda/missnöjda med arbetet i stort, 2011–2015.

Bland personer som är nöjda med sitt arbete i stort känner sig tre av tio trötta och håglösa, medan sju av tio av de som är missnöjda med arbetet känner likadant.
Vilka faktorer som är viktiga för hur nöjd man är skiljer sig åt mellan olika yrken. Det ser vi när vi tittat närmare på 28 olika yrkesgrupper och olika faktorer som har med arbetet att göra. Sambandet mellan nöjdhet och meningsfullhet syns dock mer eller mindre i majoriteten av yrkesgrupperna. Sambandet är mer tydligt bland ingenjörer som ligger i toppen bland yrken med störst andel nöjda. Vi ser det också bland lager- och transportassistenter med lägst andel nöjda, hälften av dem upplever inte sitt arbete som meningsfullt.

Vi kan också se att arbetstider tycks ha ett tydligare samband med hur nöjd man är med arbetet bland lager- och transportassistenter och även bland stä­dare. Vidare finns ett visst samband mellan nöjdheten och att ha respektive inte ha inflytande bland barnmorskor och sjuksköterskor med särskild kompetens, psykologer och socialsekreterare.

Sex av tio missnöjda känner olust inför jobbet
Arbetsmiljöförhållanden bland nöjda är bättre än bland missnöjda. Det kan handla om olika känslor inför arbetet som till exempel olust att gå till jobbet och olika besvär som huvudvärk eller att känna sig uttröttad i kroppen. Skillnaderna mellan nöjda och missnöjda är relativt stora och det är en betydligt mindre andel av de personer som är nöjda med jobbet som har problem jämfört med de missnöjda. Detta gäller alla typer av besvär som vi har tittat på. Den största skillnaden finns när det gäller olust att gå till arbetet. Sex av tio som är missnöjda med arbetet i stort känner olust att gå till jobbet medan en av tio som är nöjd känner olust. Intressant att notera är att även bland de som är nöjda med jobbet är det fyra av tio som varje vecka är uttröttad i kroppen eller inte kan koppla bort tankarna på jobbet under fritiden.

Vem är mest nöjd med jobbet?
Vi har tittat på de allra bästa förutsättningarna för att vara nöjd med jobbet på det stora hela. Vilket yrke ska man ha, hur gammal ska man vara och var bör man bo?
Mest nöjd hade en person med följande egenskaper varit:

• kvinna
• 64 år
• arbetar inom landstinget
• bor i Västerbotten
• har eftergymnasial utbildning
• arbetar inom ett fritt kreativt eller idrotts­relaterat yrke och har gjort så i 28 år.”

Idag är vi så aktiva på nätet att vi kanske ibland glömmer varför vi är aktiva på nätet. Det är en naturlig del både i vardagen och i jobbet att läsa bloggar, kika på LinkedIn, kommentera någons inlägg på Facebook, lägga upp en bild på någon händelse man tycker är värd att dela på Instagram etc.

Vi säger att vi ”nätverkar”.

Det kanske vi delvis gör. Men har vi någon plan med våra nätverk? Har du funderat på hur många människor som läser just det du skriver, men som aldrig kommenterar något eller klickar på ”gilla”-knappen? Vill vi ens nätverka och förstår vi vitsen med det?

Vi träffar dagligen människor som vill byta jobb och kanske göra något helt annat än vad de gör idag. Ofta saknas en struktur om hur man ska komma dit. Lite planlöst tar man kontakt med olika rekryteringskonsulter och säger att man vill göra något annat. Det där ”annat” är inte heller särskilt definierat. Eftersom vi är utbildade i coachingens sköna konst, börjar vi naturligtvis ställa öppna frågor till personen och till slut har vi tillsammans förhoppningsvis ringat in vad personen kan tänka sig vilja arbeta med i framtiden.

Det är då det hade varit bra att ha ett nätverk som man har underhållit.

För självklart måste man efter att ha satt målet ”skaffa ett nytt jobb inom den här branschen i den här rollen i den här typen av företag” också bestämma vilka vägar som skall ta en till målet. Ett oslagbart verktyg är ett aktuellt nätverk som du inte bara ber om hjälp när DU vill, utan ett nätverk där du varit aktiv och delat med dig av det som du kan bidra med i nätverket och som sedan är positivt inställda till dig som visat att du inte bara tar utan ger också.

För att uppnå ett positivt inställt nätverk, behöver du också vara lite personlig. Det räcker en bit att vara aktiv på nätet och dela med sig där, men det personliga mötet slår det mesta. Gå ut och ät lunch eller ta en kaffe tillsammans, utan annan plan än att lära känna varandra. Ingen kommer att föreslå dig till ett nytt jobb (eller tipsa dig om ett) så länge du inte har skapat ett förtroende för din person. I mötet – tänk inte bara på vad du kan vinna av er relation. Tänk på vad den andra kan ha för nytta av dig. Om du inte själv kan komma på vilken nytta du kan göra – fråga! Var intresserad, ställ frågor och berätta inte bara om dig själv.

Idag har vi fantastiska möjligheter att skapa enorma nätverk, men de är inget värda om vi inte tar hand om dem. Många kontakter på LinkedIn innebär inte automatiskt att du har ett bra nätverk. Allt beror på vad du skall ha nätverket till och din inställning till att man ger och får. Ingen människa tycker om att bara ge, man behöver känna att den andra personen åtminstone har en intention att bidra med något.

Självklarheter, tycker säkert många. Men jag tror att vi alla till mans behöver påminnas om givandets sköna känsla.

Så låt oss ta en kaffe tillsammans. Har någon av oss här på 4Focus inte bjudit in dig, så får du gärna bjuda in oss!

Herminia Ibarra, stående skribent på Harvard Business Review, professor i organisationsbeteende har listat missuppfattningar om nätverkande som hon ofta stöter på:

Missuppfattning 1: ”Nätverkande är ett slöseri med tid”
Nätverk kan ta tid men kan också vara en av de viktigaste faktorerna för din karriär. Spara tid genom att ha en strategi för ditt nätverkande. Identifiera vilka nyckelpersoner du har i ditt nätverk och se till att knyta relationer till dem.

Missuppfattning 2: ”Man är antingen bra eller dålig på att nätverka. Det är inget man kan lära sig”
Forskning visar att det som avgör om du är bra på att nätverka är inte huruvida du är introvert eller extrovert utan om du tror att nätverka är en egenskap du kan bli bättre på eller inte. Med andra ord – är du beredd att arbeta för att bygga ett nätverk blir du bra på att nätverka.

Missuppfattning 3: ”Relationer ska formas naturligt och inte tvingas fram”
Om du bara nätverkar med människor du umgås med privat och tycker mycket om kommer ditt kontaktnät med största sannolikhet vara väldigt homogent. Ett nätverk med stor mångfald och med människor från olika bakgrunder, med olika värderingar och från olika branscher kommer utmana dig – och öppna upp för nya möjligheter.

Missuppfattning 4: ”Att nätverka är själviskt och handlar bara om ens egna intressen”
Forskning visar att unga och oerfarna i större grad ser nätverkande som ett nödvändigt ont och att de känner att de utnyttjar någon för att ta sig fram i karriären. Personen med mer arbetslivserfarenhet däremot ser sitt nätverkande som att de själva har något att bidra och upplever inte alls samma skuldkänslor. Lösning? Inse att du också har något att bidra med till nätverket och att det kommer skapa ett värde även för dina kolleger och för din organisation, skriver Ibarra.

Missuppfattning 5: ”De jag känner bäst är mina viktigaste kontakter”
De du känner bäst i ditt nätverk har troligen liknande kontakter och syn på saker som du. Underskatta därför inte de personer som finns i ditt nätverks periferi som antagligen har andra kontakter och kan vidga ditt eget nätverk eller öppna upp för nya affärsmöjligheter eller en ny riktning i din karriär.

När en ny medarbetare ska rekryteras, värderas egenskaper som lojalitet, trygghet, uthållighet och långsiktighet ofta högt. Många arbetsgivare tycker det är viktigt att få behålla sina medarbetare en längre tid. Helt förståeligt, eftersom det krävs investering i både tid, pengar och resurser vid  nyrekrytering.

Kanske kan det i vissa lägen ändå vara värt att fundera på om det räcker att behålla en person i ett eller kanske ett par år. Låt säga att ett företag ska gå igenom en viss fas, t ex ett uppköp av ett annat bolag där system, processer och kulturer ska samordnas. Här kommer troligen individer som inte är så trygghetssökande och som presterar som bäst när miljön är lite flytande, till sin fulla rätt. När företaget och rollen efter en tid går in i en mer förvaltande fas, kan det vara läge att ta in en annan profil med tyngdpunkt i trygghet, uthållighet och långsiktighet.

När du nästa gång ska göra kravprofilen för en ny medarbetare, lägg då också gärna in aspekten lång- eller kortsiktighet, så ökar chansen till en rätt matchning och därmed en lyckad rekrytering.
 

I slutet av juni, 27-29/6, arrangerar Företagsuniversitetet något de kallar Pop Up Business School - korta intensiva kurser. 

Vi håller tre pass under de dagarna:

Vinnande team
Coachande ledarskap 3.0
Skjut inte upp - nå dina mål

Hela programmet hittar du här.
Hoppas vi ses där!

Om man fortsätter göra på samma sätt kommer man högst sannolikt få samma resultat som man alltid fått. En känd devis.
I mitt förra inlägg skrev jag om sex megatrender som påverkar dig och mig, företagen, våra karriärer och ledarskapet de kommande 10-15 åren. I mitt inlägg om teknologier (https://www.technologyreview.com/lists/technologies/2017/)  kunde du även läsa om 10 nya och framtida teknologier som redan händer eller kommer att hända.
 
Vill vi vara framgångsrika (hur vi än definierar ”framgångsrik”) i allt det nya så går det inte att bara fortsätta på samma sätt som vi alltid gjort. Det har kanske fungerat bra hittills men tveksamt om det fortsätter göra det. Det är dags att ändra på vanor, slipa på förmågor, vässa egenskaper och fatta mer hållbara beslut – i stort och smått.
 
Låt oss börja med det vi kan påverka mest, oss själva.
 
Vilka egenskaper är de som kännetecknar personer som levt länge och lyckats i livet?
 
Vad kan vi lära av det som verkar fungera bra?
Enligt forskare vid University College London som under 11 år följt 8000 kvinnor och män som nu är i åldern 50-60 år (English Longitudinal Study of Ageing) har de personerna fem egenskaper som ökar chansen att lyckas och må bra i livet. Det finns något att lära här oavsett ålder.
 
Egenskaperna är
 
·      emotionell stabilitet
·      beslutsamhet
·      självkontroll
·      optimism
·      ansvarsfullhet
 
Inget man föds med kanske, utan egenskaper som utvecklas genom åren, med livserfarenhet, men också genom att på olika sätt medvetet försöka öka sin självkännedom.
 
När jag träffar personer i min coaching och de vill utveckla någon egenskap så kan det vara svårt att mäta utvecklingen i exakta siffror. Då brukar jag i stället använda 1-10-skalan som ett mätetal, visserligen subjektiv men den fungerar ofta bra.
 
På en skala 1-10, hur rankar du dig själv i genomsnitt på respektive egenskap? Om du skulle välja ut en av dem att förädla, vilken skulle det vara? Vad skulle det innebära att ta ett steg högre upp på skalan? Hur skulle du märka att du var där? Vad behöver du göra för att ta det steget?
 
Personligen tror jag att de fem även kommer vara viktiga de kommande 10 åren, så om du inte är en 9:a eller 10:a på skalan kan det kanske vara dags att se över vad du kan göra. Eller hur du kan hjälpa andra.
 
 
Ledaren – vilka egenskaper ska den ha och utveckla sig inom?
 
Alla kommer inte bli ersatta av robotar även om det verkar så ibland i media.
Ledare kommer att behövas, människor som utför arbeten kommer att behövas.
 
De fem egenskaperna listade ovan är förstås viktiga även i ledarskapet. Ledare påverkar andra. Vi vill ha ledare som är autentiska och trygga, kan fatta beslut även under osäkerhet, som gör vad de säger de ska göra och som har en positiv bild av framtiden.
 
Utöver det så kan de ledare som vill vara framgångsrika även kommande år börja fokusera, förbereda och utveckla sig på:
 

• att samverka, och att lyckas genom andra blir allt viktigare. Lär dig därför mer om människor, beteenden, psykologi och hur grupper fungerar. Förstå din egen beteendestil och hur andra kan tänkas uppfatta dig. Förstå när och hur du kan och bör anpassa dig till andra.

• utveckla din coachande förmåga.  I det ingår att lyssna, vara närvarande, ställa frågor, ge feedback. Gå en utbildning och sedan träna, träna. Ha kanske en mentorcoach.

• förstå vilka dina främsta styrkor är, använd dem och se till att vara på en plats eller i en roll där du får chans att använda styrkorna, utveckla dem och bli riktigt bra. Det gör dig mindre sårbar, du får också ökat engagemang.  Om du leder andra se till att de får samma möjligheter att förstå och använda sina styrkor.

• bli bra på att fatta hållbara beslut, tänka långsiktigt, kunna skjuta upp ”belöningen”, sätta meningsfulla mål och följa upp resultaten av besluten.

• hitta ett förhållningssätt till osäkerhet. Många chefer (och även andra) är rädda för att fatta osäkra beslut. Om du blir stressad av osäkerhet finns risk att besluten blir dåliga, snabba eller inte alls blir av. Lär dig skilja på vad du/ni vet och vad ni gissar. Använd olika beslutsmetoder/-modeller för egen del eller i mötena med andra.

• lär dig vad om skapar förtroende och tillit och hur du gör för att skapa det. Det gör att andra känner sig tryggare med dig. (Läs gärna artikeln https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust)

 
Det handlar förstås inte att börja arbeta med alla områdena samtidigt. Välj ut något som är viktigt för dig och fokusera på det under en period, ta sedan nästa. Och hjälp också andra att utveckla sig.
 
 
Hjärnspöke att se upp med
 
Se också upp med tankevurpan ”Självöverskattning”. Den innebär att om vi varit framgångsrika och lyckats bra länge så antar vi att det kommer att fortsätta så även om vi får nya utmaningar eller när omvärlden förändras. Det gör att vi förbereder oss sämre, överskattar vår förmåga, gör mer av samma sak i stället för att lära nytt och blir lite nonchalanta. Vi lyssnar då kanske mest bara till sådant som bekräftar våra egna åsikter och stänger ute annat. Det kan gå illa och då blir inte de kommande 10-15 åren lika givande.
 
En annan sak att se upp med är ”Status Quo-fällan”: vi stannar kvar för länge i komfortzonen där vi vet vad vi har och är trygga. Utanför vet vi inte vad vi får och det osäkra gillar vi som sagt inte. Att möta det kommande 10-15 åren inne i sin komfortzon tror jag är svårt att lyckas med.

 

Är du lycklig? Vad är ens lycka? Hur är det med ditt eget lyckoindex?

Oavsett svaren är chansen att du är lycklig relativt god enligt en rapport som publicerades av FN-nätverket SDSN tidigare i år.
Sverige kvalar in bland topp 10 på listan över världens lyckligaste länder, men har på tre år halkat ner från femte plats till tionde.

Lyckoindex mäts med hjälp av kriterier som BNP, medellivslängd och korruption.
Högst upp på listan återfinns Danmark, Schweiz och Island, längst ner Togo, Syrien och Burundi.

Men hur är de med ditt eget lyckoindex, har det gått upp eller ner senaste åren? Vad är det egentligen som gör oss lyckliga(re)?

Lyckoforskningen har under senare år gått framåt en hel del och kunskapen om vad som får oss att känna oss lyckliga har ökat. Det handlar mer om livstillfredsställelse än lyckorus. Det finns många olika faktorer som påverkar vår lycka, och en ännu större mängd som inte gör det, trots att vi tror det.
Pengar och prylar, status och skönhet är några av de som inte påverkar lycka på ett bestående sätt. Länder som Colombia, Nigeria och Tanzania ligger högre i lyckoindex än vad de borde göra om man ser till materiellt välstånd.

Så vad är det då som ger ökad känsla av lycka, och även mer bestående effekter?

Det som nämns är till exempel:
·      Nära relationer och vänner

·      Att få använda och utveckla sina styrkor och talanger
·      Ha ett arbete

·      Att göra något som känns meningsfullt

·      En aktiv fritid

·      En positiv och öppen ansats till livet

Det som inte ger några bestående effekter är bland annat:
-       jakt på pengar

-       äregirighet

-       utseendefixering

Gallup har gjort omfattande forskning kring vad som händer när vi använder våra främsta talanger och styrkor. Det visar sig att de personer som gör det regelbundet har tre gånger större sannolikhet att rapportera att de har en excellent livskvalitet och sex gånger större sannolikhet att de känner stort engagemnag på sina jobb.

Du kan påverka din lycka

Enligt forskaren Sonja Lyobomirsky kan du påverka 40% av din lycka.
Här är 12 tips från henne:

1. Var tacksam. Tänk det, säg det, skriv ner det.

2. Odla din optimism. Fantisera om drömscenariot för ditt liv.

3. Undvik social jämförelse. Snegla inte på grannens framgång.
4. Välgörenhet. Gör goda gärningar för andra.

5. Vårda relationerna. Investera tid och kraft. Njut av de du har.

6. Öka engagemanget. Var med på de aktiviteter som verkligen engagerar dig och fånga din närvaro.

7. Stanna upp och njut regelbundet.

8. Målfokus. Välj ett par meningsfulla mål som du satsar tid och kraft på att uppnå.

9. Överlevnadsstrategier. Öva dig på att hantera stress och motgångar.

10. Lär dig förlåta.

11. Andlighet. Låt andligheten ta plats in i ditt liv, till exempel genom att läsa mer om andliga frågor.

12. Ta hand om kroppen. Rör på dig, meditera, le, skratta.

Ditt eget lyckoindex

Du kan skapa ett eget lyckoindex genom att välja ut ett antal faktorer du tycker är viktiga för dig för att skapa lycka och välmående. För varje faktor har du en skala 1-10 där 10 står för mycket lycklig och 1 för olycklig. Bestäm på skalan var du befinner dig för respektive faktor och markera det eller skriv ner det. Summera sedan samtliga faktorer och beräkna sedan medelvärdet. Där har du ditt lyckoindex!

Lycka handlar inte om att hinna med allt

Du kommer aldrig att bli klar med allt eller hinna med allt. Många bär på ständig oro för att inte "hinna med allt" men försöker ändå. Att öva sig i att inte "göra saker på snabbaste sätt" och för att inte alltid "hinna mycket" kräver en aktiv handling.

Men förmågan att ta det lugnt, att stanna upp då och då kräver ett beslut. Det kanske handlar om att i perioder låta bli att planera, att inte försöka jaga lyckan. Lycka verkar vara en bieffekt av att göra annat, till exempel vårda relationer, stanna upp då och då eller ta hand om kroppen. Ett sätt kan vara att då och då sätta sig ned två-tre minuter utan att göra något speciellt, bara vara, låta tankarna komma och gå, vara sysslolös, iaktta, närvara. Deepak Chopra menar att vägen till ökat självmedvetande går via att varje dag tillbringa en stund, kanske 30 minuter, i stillhet och tystnad, utan att göra något, läsa något eller lyssna på något.

Det goda samtalet

Ett annat sätt är att söka det goda samtalet. Samtal som är utforskande, utprövande, klargörande. Samtal där tid och rum försvinner, där man ger sig själv och samtalspartnern tid och fokus. Förutom att sådana samtal är betydelsefulla för den personliga mognaden så är de redskap för att stärka gemenskap och relationer. Dialoger leder till upptäckter. Genom att uttala saker högt blir de verkliga.

Uppmärksamma: ditt sätt att samtala med vänner
Reflektera över: vad har goda samtal betytt i ditt liv.
Handla: bestäm tid för kontakt med en god samtalspartner (t.ex en coach)

Tips att gå vidare med

En författare som ofta skriver om långsamheten, flanerandet och reflekterandet är Claes Hylinger. Läs gärna också "Lyckans verktyg" av Sonja Lyobomirsky, ”The Happiness Project” av Gretchen Rubin eller ”Happier” av Tal Ben-Shahar.

Vill du veta mer om vilka dina främsta talanger och styrkor är och hur du kan utveckla dem så ta en kontakt ett StrengthsFinder-test och några goda samtal.
 

”Predictions are very difficult, especially about the future”    Mark Twain
 
Den här artikeln handlar om sex globala megatrender och hur de påverkar arbetslivet, karriären och ledarskapet nu och de närmaste 10-15 åren. Det är en utveckling som i vissa delar redan börjat, kommer snart att börja eller gör det om 10 år.  Eller inte alls. Men den går inte att bortse från eller komma undan.
 
Artikeln är ganska lång. En följd (som du kan läsa mer om lite längre fram) av ökad digitalisering (en av de globala trenderna) är ökad fragmentering – vår förmåga och uthållighet att fokusera, läsa och förstå längre texter blir sämre. Hoppas du ändå tar dig till slutet och på vägen hittar tecken och gör egna spaningar kring det som händer, och sedan delar med dig av dem. Jag kompletterar gärna artikeln med dem.
 
I korthet kan man säga:
 

• Den vita maktmannen är död
• Autentisk, snäll och emotionell ersätter topp-presterare, makt och excel-ledarskap
• Ledaren blir en samverkande emotionell relationsbyggare, samtidigt en strategisk visionär
• Organisationen anpassas till individ och talang i stället för tvärtom
• Tänk inte jobb och  work-life-balance – tänk multikarriär och work-life-blend
• Ledare måste hantera balansen mellan långsiktigt etisk hållbart och kortsiktig lönsamhet
• Organisationer blir plattare, mindre, öppnare – informationen flödar. De stora tunga organisationerna får svårare att klara sig.
• Självledarskap får allt större utrymme, men långt kvar på många ställen
• ”Digital Natives” kliver ut på arbetsmarknaden och ska möta långsiktigt och strategiskt tänkande
• Framgång nås genom andra och genom förmågan att leda diversifierade team
• Samverkansekonomi är ett nyckelbegrepp

 
Sex globala megatrender
 
Enligt Hay Group så finns det sex långsiktiga globala transformationsprocesser, s.k megatrender, som kommer påverka oss mycket. En megatrend är något som pågår över åtminstone 15 år, påverkar/transformerar företag, organisationer, ekonomier och individer i många regioner i världen.

Trenderna leder till ändra sätt att arbeta på vilket påverkar företagskulturer och organisationer på team- och individnivå, vilket i sin tur innebär att karriärvägar och ledarskap behöver anpassas.

De sex identifierade megatrenderna är
 

Maktbalansen i världen förskjuts mer åt Asien, vilket innebär att asiatiska metoder och tankesätt får större spridning. (En intressant sak att följa blir vad som händer när den asiatiska arbetsmoralen möter den europeiska.) Vi ser också en framväxande global medelklass med delvis nya köpmönster och preferenser som måste tas hänsyn till. Globaliseringen medför ökade risker i världen som till exempel finanskriser, terrorism och pandemier.

Organisationer behöver globala strategier för lokala marknader för att möta nya köpmönster. och vara snabba. Mer cross-country och tvärfunktionellt samarbete blir nödvändigt eftersom det är svårt att kunna och hinna göra allt själv.
Det blir omöjligt för en eller två personer i företagets topp att kunna ha koll på allt och själva avgöra vilken strategi som är bäst. Så farväl till hjälten högst upp, maktmannen faller, i stället ser vi en ”post-heroic” ledarstil där leda genom samverkan och påverkan blir viktigt för att lyckas.

Traditionella hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta när informationen finns och flödar överallt. Det gör att organisationer blir plattare.
 
Klimatförändringar
En ökad efterfrågan och samtidigt en ökad knapphet på resurser ger konflikter och prisuppgångar. Organisationer och ledare behöver ha långsiktiga och hållbara perspektiv, anpassa sig till och investera i klimatsmarta alternativ/värderingar/beslut vilket kan kräva stora satsningar. Det räcker inte längre att lappa och laga eller att dutta lite, nu måste man investera på riktigt.
Ledare/organisationer måste visa att de är goda medborgare, ha etiskt hållbara värderingar, tänka långsiktigt och verka för klimatet, samtidigt som de här och nu agerar på ett lönsamt sätt.

Demografiska förändringar
Migrationen ger stora omflyttningar och obalanser i världen. Vissa regioner drabbas av ”brain drain” men kan senare få tillbaka sina utbildade medborgare (”brain cycle”). Kampen om rätt kompetens och förmågor fortsätter, organisationen behöver därför erbjuda olika typer av anställningsformer, vidareutbildningar, men också möta/ta hand om de övriga i de anställdas familjer.

Ledare behöver kunna förstå och leda team som kännetecknas av ökad mångfald/olikheter. Kompetensöverföring mellan generationer blir viktigt när Digital Natives möter de äldre erfarna.
 
Individualisering och värderingsmångfald
Jobb och fritid går ihop i en livsstil, vi går från ”work-life-balance ”till ”work-life-blend”. Vi får ökade valmöjligheter när det gäller våra karriärer och större friheter att arbeta/byta jobb/ta en time-out.
Jobb som vi känner det idag ersätts med multikarriärer där vi sätter samman vår egen mix av intressanta sysslor.
Vi utför olika specialiserade tjänster åt varandra och får betalt, vi går mot ”mikrokapitalism”.

Organisationer behöver låta medarbetarna arbeta mer med personliga projekt och även designa processer och uppgifter efter individens talang och behov.
Vidareutbildningar i olika former allt viktigare för att både hänga med och behålla medarbetare.
Fler flyttar ut från storstäder, bor på landet, pendlar med höghastighetståg eller arbetar hemma med hjälp av robotar. Arbetsplatserna blir mer decentraliserade.

Ökad digital livsstil
Mycket händer allt snabbare. Vi får så kallade ”digital natives” i organisationerna som ska möte de som inte är så digitala.

En ökad andel virtuella team som ska ledas vilket innebär olika utmaningar.
Ledare behöver hantera en allt mer ”fragmenterad” livsstil, det vill säga att medarbetare hoppar från ett till annat, gör lite här och där och har svårt med långsiktigt fokus och lärande.

Ledare behöver bistå med ”digital wisdom” (ramar, principer) för hur organisationen abetar digitalt.
Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.
 
Teknologikonvergens
Olika teknologier (nano/bio/info) går i varandra och korsbefruktas. Vi ser nya tekniska innovationer och genom det nya typer av produkter. Organisationer behöver vara öppna för nya idéer och förstå vad som kan göras. Samverkan över branscher ökar, integration med olika kompetenser utanför den egna sfären blir viktig. Ledare fungerar som dirigenter som plockar ihop expertis från olika håll.
 
Vad händer med och i företag och organisationer?
 
Informationen kommer i ännu högre grad flöda i alla riktningar. Fler kommer att ha möjlighet att veta mer. Nyheter och händelser, bra såväl som dåliga, sprids snabbt inom och utanför organisationen. Transparensen ökar.
Det gör att hierarkier och rapporteringsvägar blir redundanta eller upplöses och tar nya former.

Globaliseringstrenden gör att man behöver ha globala strategier på lokala marknader för att möta lokala behov och kunna vara snabb. Stora tröga organisationer har en osäker framtid, mikrokapitalismen tar allt mer över genom att fler små specialiserade företag dyker upp och att vi också hjälper varandra med mindre specialiserade tjänster och får ”mikrobetalningar”.
 
Organisationer får formen av matriser, blir plattare, mer decentraliserade och med ökat samarbete över landsgränser och branscher. Det blir en ökad mångfald av medarbetare.
 
Utvecklingen mot multikarriärer gör att organisationer behöver kunna erbjuda utvecklande och lustfyllda arbetsuppgifter anpassade till individen – flexibla anställningsformer, möjlighet att arbeta med personliga projekt och få vidareutbildningar.
 
Arbetslivet
Ett exempel på hur arbetslivet förändras tack vare/på grund av teknologi och ökad digital livsstil är det som berättas om i artikeln från SvD 22/1 2017 ”Jobbar på distans via robot”.  Företaget flyttade men medarbetaren kunde inte flytta med. Han var dock så viktig för företaget att man började leta efter olika lösningar. Den distansarbetande medarbetaren jobbar nu mestadels där han bor, långt från arbetsgivaren. Istället är han närvarande på företaget via en iPAD (+ högtalare, kamera, mic) monterad på en Segway och sitter hemma via dator, en mikrofon och en kamera. (Kommer våra möten framöver utgöras av en flock Segways som pratar med varandra?)
 

• Det blir ökat fokus på att må bra och minska den psykiska stressen. Att vara ”på” och prestera hela tiden mellan 9-17 kompletteras med pauser, återhämtning och vila. Det blir ett ökat arbetsgivaransvar att erbjuda detta.(för övrigt har forskningen visat att det optimala är 52 min arbete följt 17 min vila. Under vilan så vilar man och håller inte på med några sociala medier eller liknande.)
• Vi kommer i högre grad söka lugn och tystnad, många kommer lämna storstaden, jobba mer på distans och pendla in till storstaden (speciellt när höghastighetsbanorna är utbyggda).
•  Karriären handlar mindre om att tävla, det blir mer OK att göra karriär sidledes. Däremot är det viktigt att karriären är utvecklande och att vi kontinuerligt får vidareutbilda oss.
• Karriären kommer i högre grad vara en multikarriär där vi sätter samman olika delar till en helhet som passar var och en. Vi kommer ha flera olika yrken under en karriär, mod och acceptans att bryta upp oftare från jobb.

 
Kommer delningsekonomin även dela till jobbdelning? Oklart.
 
Den självcentrering som har varit rådande under en tid ersätts (”selfien” är ute!)
med ett globalt vi-tänkande där vi hjälper varandra i ökad omfattning.
 
Man kan säga att vi på en mängd olika sätt får en samverkansekonomi, både i företagsvärlden och mellan individer
 
Ledare och ledarskap
Farväl till hjälten högst upp, farväl till den vita maktmannen!
De senaste åren har makthavare i olika positioner fallit. Många av dem har som gemensam nämnare en oförståelse inför den kritik de möter, de tycker de inte gjort något fel. Beslut och handlingar har ibland varit utanför lagen, ibland moraliskt betänkliga. Exempel är KI, SCA, Industrivärden, Lundin Petroleum, HQ Bank, FIFA, Skatteverket.

Den fallne är ofta en man ur en äldre generation uppvuxen med andra värderingen kring ledarskap, karriär, maktutövning, med mera. De är uppfyllda av att ha rätt. De har en annan världsbild. Det är också så att vårt samhälle tycker om auktoriteter, men nu har det skett en förflyttning i vad vi vill se. Allt fler premierar andra egenskaper och värderingar.
 
Den nya normen som tar plats i näringslivet: ”soft power”. ”Soft power rests on the ability to shape the preferences of others. In the business world, smart executives know that leadership is not just a matter of issuing commands, but also involves leading by example and attracting others to do what you want. Similarly, contemporary practices of community-based policing rely on making the police sufficiently friendly and attractive that a community wants to help them achieve shared objectives.”
 
De nya ledarna står för en ”post-heroic style” där de kombinerar att vara chef, medlare och coach. De tillåter team att arbeta mer självständigt men hjälper dem hålla fokus på målen.
Nya ledarskapet handlar om att vara autentisk och vänlig.
Ledarna lyckas genom andra, genom samverkan, påverkan, genom ”soft power”, inte genom att vara auktoritär eller använda maktmedel. De ser och uppskattar talangerna och styrkorna hos var och en och formar uppgifter och ansvar efter det.
 
Ledarna behöver kunna hantera team som består av en mångfald av medarbetare: digital natives, äldre erfarna, invandrade, olika kulturer, olika regioner, mm. Det är genom teamen, genom andra, som de lyckas och får saker gjorda.
Teamen kan i hög grad vara virtuella och utmaningen handlar om att lyckas skapa tillit och produktivitet på distans.
 
Ledarna behöver ha ett öga på framtiden och helheten samtidigt som de pekar ut en riktning/vision och har ett öga öppet för (och uppmuntrar) nya ideer/samverkansmöjligheter.
De ska kunna hantera allt snabbare cykler, anpassa sig/organisationen/teamen till nya strategier.
 
Den nya stilen kallas även ”alto-centrisk”.
 
De förändringar som megatrenderna ger upphov till ställer krav  på ett ledarskap som kännetecknas av:
 

• strategiskt tänkande och visionär förmåga
• kunna förstå människor (dags att lära sig mer om psykologi) och hur team fungerar. Och kunna leda genom team.
• EQ
• anpassningsförmåga, tänka i nya banor
• självkännedom, förstå var man har sina styrkor
• klar över sina värderingar när det kommer till miljö, etik, mångfald
• bygga partnerskap och lojalitet med olika intressenter

 
 
Äkthet i ledarskapet
 
Ledarna behöver bli mer autentiska och stå för en äkthet i ledarskapet, vara sig själva och inte spela chef. De
 

• vågar säga och erkänna ”jag vet inte”
• vet vem man är och när man fungerar bäst och sämst
• har starka tydliga värderingar – och lever dem
• lyssnar på de som inte håller med
• tar sig tid att reflektera

 
De behöver inte ständigt vara topp-presterare, det är OK att vara sårbar och visa känslor:

• ”How can I bring my whole self to work?”

• Vänlig går före duktig. ”Måtte vänligheten genomsyra framtiden”  Göran Adlén, Trendrapport 2016

 
 
Framtida ledare
De ledare som är så kallade millenials kommer leda på ett annat sätt än vi kanske är vana vid.

• de mäter produktivitet på nya sätt, kvalitet blir viktigare än kvantitet. De lämnar det excelstyrda ledarskapet
• ledarskapet blir mer emotionellt
• fokus på work-life-blend i stället för work-life-balance, jobbet blir mer än livsstil än ett jobb
• lyssnande, hjälpande, relationer är viktiga
• formar arbetsuppgifter efter talang, inte tvärtom. Du blir anställd för den du är – inte för någon speciell tid eller tjänst, du får en ”open end”
• skapar en berömmande kultur

 
 
Dilemman på vägen mot framtiden
 
Självklart kommer vägen framåt kantas av olika svårigheter, utmaningar och dilemman. Här är sex tänkbara:
 

1. Mobilitet:  globaliseringen driver på en önskan och ett behov att resa men ur miljösynpunkt är det tveksamt – då bör resandet minska
2. Resurser: knapphet på vissa resurser/naturtillgångar möter en ökad efterfrågan på desamma
3. Hierarkier: ökad komplexitet i omvärld tenderar att skapa intrikata strukturer men ökad individualism leder mot plattar organisationer
4. Horisont: den digitala erans otålighet/snabbhet/omedelbarhet/natives möter behovet av långsiktiga lösningar och strategier
5. Infrastruktur: många företag och organisationer är redo och villiga men möts av politik, regler och infrastruktur som bromsar
6. Ledarskap: Digital Natives har tekniska kunskaper, kreativitet, idéer, men kanske inte de sociala kompetenserna, vilket gör dem mindre lämpliga som chefer.

 
 
 
Slutligen…
 
”We have two classes of forecasters – those who don´t know and those who don´t know they don´t know”    J. K Galbraith
 
”Forecasts usually tell us more about the forecaster than the future”  W. Buffett
 
Källor
 
”Building the new leader”  + ”Leadership 2030”  Hay Group, 2011 och 2014
”Jobbar på distans via robot” SvD  22/1 2017
Intervjuer med Alexander Bard                Veckans Affärer 2016-05-27 och SvD (oklart när)
Trendspaning 2016 - Göran Adlén
”4 Fundamental Habits Of Authentic Leaders” - artikel i Fast Company av Karissa Thacker
Så blir jobbsverige 2035 – artikel i Kupé jan 2017
Artikel om maktmannen – SvD 15/1 2017
”Managing the millenials” – Chip Espinoza
Undersökning bland 1000 svenska chefer 2014 - tidningen CHEF
Seminarium hos 4Focus 2017-02-23 – input från deltagarna
 

”Om jag vinner en miljon ska farmor få hälften” sa min son David när han var yngre. Han ville genom att säga det på något sätt ge tillbaka för hennes generositet. Den handlade inte så mycket om saker som om att vara generös med tid, även om hon även gav leksaker och annat då och då.
 
När mina två söner var små hälsade vi ofta på i Västerås hos mina föräldrar, det vill säga sönernas farmor och farfar. De tyckte mycket om det (och gör det fortfarande även om deras farfar inte lever längre) och såg fram mot att åka dit.
Ett skäl till att de trivdes bra var att mina föräldrar var generösa med sin tid. De gav av sin tid och sitt intresse. Det var sällan någon stress, saker och ting fick ta tid.  Det kunde handla om att påta i jorden med Farfar, plantera och skörda vid kolonistugan, fiska, gå i leksaksaffär, åka till något intressant utflyktsmål, med mera.
 
Du vet säkert hur det är när någon ger dig sin fulla närvaro och sitt intresse. När någon skippar den egna agendan, de egna planerna, att-göra-listan och istället fokuserar på dig. Precis som sönernas farmor och farfar gjorde. Det är sådant som kan kännas bra lång tid, ja, flera år efteråt. (Har man tur kanske man också får en halv miljon när barnbarnet blir rik…)
 
Vad är det då som gör att vi ofta är för upptagna för att ge andra av vår tid, när vi innerst inne vet vilken gåva det är? Det är lätt hänt att vi tänker ”jag ska göra det sedan, först måste jag bara…” , men det där sedan kan ju bli för sent.
När vi till exempel tar oss tid för samtal och närvaro med andra ger det oss själva också mycket tillbaka. Saker och ting klarnar, vi får chans att se saker ur olika perspektiv, vi växer genom sådana samtal.
 
Vi behöver också ge oss själva tid för egen reflektion och vila. I vilan händer saker ”under ytan” och det blir lättare att skilja på det som är viktigt och ska göras och allt det där som kan göras men som kanske inte alltid är så viktigt.
 
Så vad händer när vi börjar tänka (och säga) ”jag har tid” i stället för ”det här tar tid”?
 
Jag tror att det är viktigt att ta sig tid att vara öppen för det oväntade, ha tid för eftertanke, ha tid för oväntade möten som dyker upp, ha tid för det oplanerade som ligger utanför min tänkta plan och agenda. Vad säger att just min tänkta plan var den bästa? Något annat som jag inte hade förmåga eller fantasi att komma på kanske är bättre.
 
Ett sätt att upptäcka, utforska och reflektera är att ta tid för några samtal med en coach som tycker att din agenda och dina funderingar är det viktigaste varje gång ni ses.